浅谈钢铁企业并购重组中的几个问题

近年来，随着经济全球化进程的不断加快和上下游产业集中度的不断提高，我国钢铁企业也加快了并购重组步伐，以努力提高产业集中度。

2008年，山东钢铁集团与中国最大的私营钢铁公司日照钢铁控股集团签订了重组意向书，韶钢组建广东钢铁集团，武钢联手柳钢组建广西钢铁集团。2009年，鞍本与攀钢、东北特钢联合重组，宝钢与包钢、宁波钢铁跨地区重组等。并购联合、资产重组是所有制体制、生产关系和利益分配格局的大变革、大调整，也是一项政策性强、涉及面广的系统工程。

目前，我国钢铁企业并购重组已取得了较大进展，但是由于认识上的原因、所有权不同归属的原因、不同利益集团或个人利益冲突的原因，使得中国的钢铁业在重组过程中可能要遇到不少难点，从当前实际情况来看，主要是以下一些问题：

(一)、管辖关系、税收问题复杂

钢铁企业管辖关系复杂，既有中央企业，又有省属市属企业，如果重组成一个更大的企业，复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大障碍。这似乎已成为所有国有企业跨地区跨部门重组的顽症。

例如，在河北省钢铁企业中有省属企业——河北钢铁公司、邯郸钢铁、新兴铸管，有市属企业——邢台钢铁、石家庄钢铁;在湖北省有中央企业——武汉钢铁，有省属企业——鄂城钢铁和大冶特钢;比如江苏兴澄特钢与湖北大冶特钢资产重组;武汉钢铁集团与湖北鄂城钢铁联合;攀枝花钢铁集团重组成都无缝钢管厂、成都钢铁公司和长城特钢公司。

在我国无论是无偿划拨还是协议收购，企业并购受中央和地方政府行政力量的干预都很大，这一点毋庸置疑。对于钢铁这个由国家主导的产业来说，企业间的并购实质上就是一个国家和地方政府利益协调的过程。

鞍钢并购本钢最大的问题就在于中央政府和地方政府的利益协调。解决这个问题的核心在于中央和地方政府要对钢铁行业并购重组的必要性和重要性有清醒地认识，不受短期利益诱惑，为我国钢铁业的长远发展而做出适当让步。

(二)、盲目并购重组现象严重

许多企业的领导者认为企业只要通过并购重组就一定能做大做强。

上世纪60年代，美国一批职业管理者运用金融技巧调节企业规模，并发动了一系列企业并购战争，他们关注跨行业收购，而不去考虑行业之间的商业相关程度，亦即推崇多元并购。到了70年代，由于美国经济“滞胀”，他们纷纷尝到以前盲目并购重组的恶果。

当前我国钢企并购和重组主要停留在金融运作层面上，与企业实业经营严重脱节，易形成大企业综合症，导致企业效益低下、经营成本上升、内部官僚林立，企业缺乏创新动力，甚至因集团内部经济利益多元化而导致企业内部部门间互相掣肘。

(三)、推动并购重组的内动力不强

从国内外钢铁企业并购重组的经验来看，当市场竞争激烈，企业面临生存危机时，推动并购重组的内在动力较大，能够加快并购重组的进程。目前，我国尚处于工业化发展的中期阶段，社会对钢铁产品的需求旺盛，钢铁行业利润较高，钢铁企业效益较好，在这种情况下，自我发展、自我扩张的欲望很强，缺乏并购重组的驱动力。

(四)、并购重组企业的人员安排

企业在并购重组中所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题难以解决，这些问题也将成为钢铁产业整合的难点所在。如果重组过程中不能够妥善处理这些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。

在企业并购重组的过程中，如何留住关键人才，将合适的人员安置在合适的岗位才是关键。通常情况下，企业间并购重组的管理层人事变动，一方面需要依据新岗位的能力要求，通过合理、科学的考核评估手段，挑选合适的高管;另一方面，则更需要考虑综合因素，多多沟通、降低因高管安置不妥所带来的整合阻力。

(五)、企业文化融合方面的问题

随着并购重组的推进，钢铁企业集团公司规模和业务迅速扩大，一些实施并购重组的煤炭企业面临着企业文化融合等各种管理问题。

武钢与鄂钢、柳钢、昆钢及其它中小钢铁企业实施联合重组的过程中，由于被并购企业存在产能分散，技术装备落后，发展后劲不足，管理制度不健全，人员素质较低，经营不善等问题，所以如何将企业先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去，需要有一个长期的过程。

不同企业在价值观、管理文化、领导风格、规章制度、执行力等许多方面存在差异，企业之间的文化差异造成并购联合不仅成功率不高，而且即便资产重组了，下一步在管理模式、运作机制等方面的整合难度也很大，出现貌合神离的局面。并购重组中的文化融合不是双方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业文化进行新的融合。

笔者认为，以上五个方面问题是我国钢铁企业目前并购重组过程中所面临的主要问题。只有认真研究企业重组中的各项问题，并在并购重组的过程中解决好以上这些问题，才能保证并购重组之后企业的持续、健康的发展，实现企业最初所设定的发展目标。