不能把混乱化等同于多元化

仁达方略管理咨询有限公司董事长　 王吉鹏

现在不少企业搞多元化，是揣着糊涂装明白。他们根本没有选择多元化的依据，也没有发展多元化的能力，只是为了多元化而多元化，走到哪算哪。美其名曰是多元化，但实质是混乱化。

2010年6月28日，河北省政府宣布成立河北航空投资集团和河北航空公司，河北航空投资集团有限公司将由河北省国有煤炭企业龙头——冀中能源集团持有全部股份，注册资本为5亿元人民币，河北航空公司将作为该集团的核心企业。冀中能源集团旗下有8个子公司，拥有金牛能源、华北制药和金牛化工3个上市公司，是以煤炭为主业，涉足医药、电力、化工、机械、建材、物流等多个产业板块。2009年6月底，冀中能源宣布重组华北制药，似乎已经预示了其多元化扩张的战略意图。

煤炭行业作为上游基础性能源，每次宏观经济的调整都会引起煤炭消费和价格的起涨回落。除了价格波动带来的经营风险，电力企业为了自身的保障，越来越多地介入煤炭项目，争夺煤炭议价权，也使煤企的盈利空间受到威胁。考虑到传统煤炭市场的不稳定因素，以及新能源的蓬勃发展和低碳经济的势不可挡等带给煤炭产业的巨大冲击和挑战，冀中能源集团认为，要想增强抗市场风险能力，使企业迅速做大做强，就要在坚持以煤为主，低成本扩张的基础上，实施多元化战略。[1]然而，冀中能源集团入主航空产业可能更多是当地政府授意而为，多为地方政府投资冲动的产物，与主业过于偏远的多元化策略，将使冀中能源集团的多元化经营体系散乱，不利于冀中能源集团的发展。

按照西方发达国家的企业管理理论和经营实践，企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协同效应，才可以开展多元化业务。并且要把业务种类和空间跨度约束在一定范围内，保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充分共享，即以充分相关为前提做多元化。冀中能源集团入主航空产业，至少就目前的理论来看，没有实现产业的协同，经营是混乱化的。

此外，企业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。这里的管理能力包括优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力(比如大规模制造的管理能力、渠道管理能力)等等。那些具有比较成熟的管理经验的企业，在以管理优势作为多元化扩张基础的时候，必须意识到曾经在一个行业、一个具体企业证明成功的管理经验，未必会在新的竞争环境，新的行业中行的通。冀中能源集团在煤炭行业具有成功的管理经验，然而在航空产业的管理方面却是初生牛犊，管理经验缺乏，很可能会导致管理混乱。

纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不同。例如，巴菲特可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队;李嘉诚先生的模式，是控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率和有节奏的发展。

选择适合的产业投资，并实现产业投资的最优组合，是企业多元化的正确路径。复星集团是成功实现多元化经营的代表企业，可以加以借鉴。复星集团旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

企业不能不顾自身能力以及行业特点，到处抢抓机遇。机遇来了首先要判断对谁是机遇，对谁是威胁，否则就是混乱化经营。企业如果最终能够成功，虽然表面上看着有点混乱，但也是多元化的典型;但从我们目前的认识来看，就是混乱化发展。

多元化，看起来很美，做起来很难。重要的是，不能把盲目的混乱化等同于多元化。