并购中的角色转变 从创始人到职业经理人有多难

来源: 第一财经日报 2011.7.12　作者：惠正一

昨日雀巢宣布已与糖果品牌和糖点企业徐福记的创始家族签署了合作协议，雀巢计划以约为21亿新元(14亿瑞士法郎)的总价格收购徐福记60%的股份，而徐氏家族将持有剩余的40%。在新闻稿中，雀巢特意在导语中指明，徐福记现任首席执行官兼董事长徐承先生将继续引领新的合资公司。

为了共同的利益，创始人与职业经理人的角色可以互换，这是商业的奇妙之处，但两个角色之间存在着巨大的鸿沟，如何填埋这一鸿沟，对于企业创始人而言，充满艰辛。

为何留任?

在不少并购案中，都存在创始人被邀请留任的现象。此前，雀巢宣布收购银鹭集团60%股权时，也曾表示银鹭公司董事长陈清渊及其管理团队将继续领导银鹭。同样，上海家化收购可采案中，可采创始人兼董事长马俊继续担任可采的总经理以及法人代表，负责可采业务。

而百胜收购小肥羊一案，小肥羊现有高管团队去留一度备受关注。为此，创始人张钢公开表示，收购后现任高管团队将继续小肥羊的工作，与另一创办人陈洪凯一起参与经营管理小肥羊。

上海交大安泰经济与管理学院人力资源教授田新民表示，民营企业在发展壮大过程中，往往会遇到因公司治理结构不合理而造成的瓶颈。“传统中国文化下的人际关系令公司执行力下降，这时候部分创始人开始希望借力国外规范的管理制度实现突破。”基于这一想法，很多并购交易应运而生。

对于出售原因，张钢表示，小肥羊一开始只是一家家族企业，这次欲借助百胜成为百年老店。无独有偶，徐福记发言人孙天珍在谈到与雀巢的交易时也表示，双方的合作是为了将徐福记发展成为百年品牌。

在这种你情我愿的跨国联姻中，原管理团队的留任似乎是一个最好的安排。一方面，企业是创始人难以割舍的情结;另一方面，跨国公司也需要一个熟悉业务的人和团队带领公司平稳过渡。“在某些行业，创始人的人脉和渠道资源也为并购方所看重。”田新民表示。

北大纵横管理咨询集团合伙人崔凯指出，并购中资金只是纽带，更重要的是资源。“谁能胜任谁便更适合来管理，而不是派遣才能更好地代表公司利益。”崔凯同时指出，企业拥有两个权利，一是控制权，另一是发展权。“若起用原来的团队，可能会丧失部分控制权，但是可以换得未来长远的发展。若紧抓控制权，则可能牺牲未来的一些发展。”当然，这也意味着，控制权丧失，也可能是留用创始人团队的一个风险。

角色转变的风险

当联姻开始，磨合便是婚姻道路上的一道道坎。不是每一个婚姻都能幸福，因为有太多需要为对方所改变。

罗盛咨询公司执行总监郑宇彤表示，创始人向职业经理人转变，首先将面临两大挑战，一是向上管理，二是平行管理。

当一个独立的公司成为集团公司的一分子，那么原来管理团队的权限必将减少，如何向上沟通和汇报成为原创始人所要面临的第一个考验。

田新民也指出，在新的合资企业中，按照现代公司治理结构，决策权和执行权将被分离。对于留任的创始人而言，所面临的第一个也是最大的挑战便是从一言堂决策的角色向执行角色转变。“即便是意见和董事会不和，也需要认真执行。”

“一些中国老总会发现在国内一些常识问题和基本知识，跨国公司总部往往不能理解，这导致了急躁情绪的产生并逐步影响了沟通的有效性，最后伤害了双方的信任，”郑宇彤表示，“这类矛盾我们经常可以看到。”

事实上，由于跨国集团公司总部对中国的认识是一个动态的过程，因此原创始人需要耐心和胸襟对总部进行沟通和教育。

与此同时，进入大集团公司，将意味着多了很多平行的业务单元，和不同业务单元的平级进行有效沟通和协调将成为日常事务中必不可少的部分。如何迅速在集团内建立自己的网络，通过有效沟通，协调各平行部门是创始人向职业经理人转变所遇到的第二个重要挑战。

上述两个挑战，一则影响到未来原创始人的决策是否能够获得高层支持，另一方面则关乎决策的执行效率。而这两方面所需要的则是和创始人以往成功经验完全不同的技能，涉及习惯和心态的改变。“以前只需要考虑怎么决策，而现在还需要考虑如何有效地沟通，让决策获得支持，并能够顺利有效地执行。”郑宇彤认为，能否应对这两个挑战将关乎原创始人在新公司的生死存亡。

然而这还不是全部。除了和上级与平级的有效沟通，对下级的辅导、培养和裁换，也关乎原创始人在新集团决策的有效性和执行效率。进入新集团后，不少下属会发现做事的方法改变了，抱怨开始产生，一些人甚至不能适应。而应对这些问题，则是原创始人的责任所在。

从蜜月到反目成仇

并不是所有的野马都能被驯服。

事实上，创始人本身往往带有自己明显的管理哲学和文化理念。在并购初始，双方利益因为拥有共同的诉求点，从而达到一个平衡状态。并购方希望公司可以平稳过渡，而创始人则身兼企业文化及管理哲学的融合重任。双方往往可以有一个友好的开始。同时，并购初期，有很多事务要做，习惯忙碌的创始人还带着新婚的幸福与兴奋。

然而，当一年以后，情况或许会改变。“过去一年积累的矛盾可能会在这个时间节点爆发。”郑宇彤指出。

主人和代理人身份不同，对风险的承受度也将有不同的表现，角色转变会导致行为的改变。面对新的挑战，创始人可能出现两种心态，一是无法适应，最终无论是主动选择还是被排挤，不得不离开企业。另一种则是发现自己过去的闯劲已经不适应新公司，便开始放松自己，从一个开车人主动降为坐车人，本身的创业家精神逐渐淡化。郑宇彤认为正确的心态需要不折不扣地去完成当时的承诺，然而要做到这一点并不容易。

事实上，即便熬过了第一年，婚姻还将经历很多磨炼。时间一久，各方从不同的利益角度出发，分歧逐渐出现，可以是文化冲突，也可以是对市场看法的分歧，若缺乏有效的沟通，或者沟通存在不平等现象，那么双方的合作关系将进入恶化阶段，原来的利益平衡就此打破。

“3~5年也是一个坎，这段时间最容易出现问题。”田新民则表示，“在跨国并购中，国外公司往往注重流程，而国内企业创始人则更强调自身的影响力。这样创始人所带有的哲学和文化便会和并购方出现碰撞。”

部分民营企业被并购后，内心深处还保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一个案例，在被并购后，收购方将企业交给原来的团队打理，但是两年后准备上市之际，突然发现企业的一些资产已经被悄然转移。

但所有的困难并不意味着野马没有被驯服的可能。郑宇彤指出，海外的企业创始人向职业经理人转变的成功几率很高，因为职业经理人本身在海外的发展历史较长，已经形成成熟的激励和约束机制。