集团文化建设作用

团文化是企业文化在企业集团中的表现，具有企业文化的一般结构和特质，企业文化所具有的一般作用，集团文化依旧具有。但是，由于集团文化的主体是企业集团，除了集团公司(总部)之外，企业集团所属成员单位也是集团文化的主体，因此，集团文化发挥作用的范围，不再是单个企业，而是企业集团中的所有企业，这个改变，在集团文化的作用上也得到了体现。

1.集团文化有助于平衡不同利益相关者

然而，就集团内部而言，管理链的过长，导致了集团难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象。

社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，企业集团必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

在企业集团形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个企业集团中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一群它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行广泛的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。

在集团范围内的企业文化建设实践上，要体现集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司各自的行业特点和实际情况，要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业兼并重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动兼并、重组、改制企业的创新发展。

2.集团文化可以统一企业集团整体形象

我国中央企业都是大型企业集团的核心企业，大多是关系国民经济命脉和国家安全，在重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，肩负着弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任。中央企业在长期发展实践过程中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求、各具特色的企业文化，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面进行了广泛的探索，取得了丰硕的成果。但是，中央企业的企业文化建设工作发展还不够平衡，有的企业对企业文化建设的重要性认识不足，企业文化建设的目标和指导思想不够明确，片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼和相关制度的完善，企业文化建设与企业发展战略和经营管理存在脱节现象，缺乏常抓不懈的机制等。因此，中央企业的企业文化建设亟需进一步加强和规范。2005年3月出台的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》就是迫切加强企业文化建设的体现。

集团文化存在着多种模式，为了使企业文化管理有效的发挥作用，仁达方略管理咨询公司在企业文化建设理论上和实践基础上引入了一个新的模式——生态企业文化，并在实践中得到了有效的应用。生态企业文化表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其它文化体系相适应，互为依赖，和谐共生。其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括企业内部的子文化。

在集团范围内的企业文化建设实践上，要体现集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司各自的行业特点和实际情况，要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。

当然，在树立集团整体形象的同时，也应该允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。在企业兼并重组和改制的过程中，要采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的平稳对接，促进企业文化的整合与再造，推动兼并、重组、改制企业的创新发展。

3.集团文化可以统率企业集团的成员企业

企业集团的管理与单个企业的管理是不同的，除了管理链条更长、管理层级更多、业务千差万别、地域范围不一致等企业集团的自然属性外，企业集团的管理还由于各成员机构大多是独立的企业法人，因而在管理上还存在一个法律的因素必须加以考虑。

在单个的企业内，企业领导者可以按照自己的意志，根据企业发展的需要，对企业的规章制度和行为规范等做出调整。但是，在企业集团内部，由于各成员机构大都是独立的企业法人，需要受到《公司法》等相关法律的约束，企业集团的领导人并不能按照自己的意志，根据自己对市场的认识随意地变更企业集团内的规章制度和行为规范，更不能强制要求各成员机构在企业内部加以推行。

在企业集团中，由于存在诸侯利益和山头主义的倾向，集团领导人对企业集团的行政控制力无疑是被消弱了，在这种情况下，要实现对企业集团的管理，要保证管理的有效实施，除了按照法律的规定进行一些调整以外，集团文化就是非常重要的工具。

通过集团文化，确立共同的使命、愿景、企业精神和价值观，可以在企业集团内的各企业之间就很多问题形成共同的认识，达成相似的看法，在内在认同的基础上，各成员机构可能自愿接受企业集团的意志，引入企业集团倡导的某些管理手段，更新某些管理工具，实现对企业的良好有效管理，取得企业绩效的突破。

通过集团文化来统率企业集团的各成员机构，在全集团实现同频共振，也容易达成企业集团的意图，实现对各成员机构的有效管理和引导，对于各成员机构为统一的集团形象贡献自己的努力也大有帮助。

与此同时，集团业务的复杂性，地域的宽广性，市场竞争的不同，等等，都要求企业集团要充分考虑各成员机构的独特性，在大的方面统一的基础上，给各成员机构足够的空间，按照子公司的实际，构建符合自己的管理工具和手段，经营企业。

这些集团文化建设方面的成果，并不仅仅停留在企业文化领域，它们对企业集团的经营管理产生了巨大的推动作用，为企业集团的发展奠定了坚实的基础。中国企业集团的规模不断壮大，实力得到了大幅度的提升，从1998年到2003年，中央企业集团实现利润从213.7亿元提高到4951.2亿元，增长了22.2倍;国有企业资产总额从14.9万亿元增加到19.7万亿元，净资产从5.21万亿元增加到8.36万亿元。