浅谈汽车企业跨地域管控之道

跨地域(包括跨国内、跨国)经营, 是企业规模扩张和竞争能力提高的必然结果。自20世纪80年代末开始, 一汽集团、东风汽车集团和上汽集团便开始了在国内的兼并重组, 即开始了跨国内的经营。 而进入新世纪, 随着我国传统汽车企业和新兴汽车企业规模的扩大和竞争力的提高, 一些汽车企业相继走出国门, 开始了跨国经营的历程, 比如上汽集团、吉利公司、奇瑞公司。此外，一些国外汽车企业也在世界范围内开始扩张，许多汽车企业相继进入我国，实行跨地域经营。国内外汽车企业跨地域经营的实践表明, 其成功与否不仅取决于资本能力，还取决于能否有效实施跨地域的管控。

纵览国内外跨地域经营的汽车企业，有许多成功的案例，其中上海通用汽车就是典型的代表。上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司各出资50%组建而成，目前拥有浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地，共4个整车生产厂、2个动力总成厂，目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰、萨博四大品牌。飞速发展的背后，是上海通用汽车对“汽车整车生产企业跨地域一体化经营管理”模式的不断摸索，是“体系一致性”和“方法差异化”的完美融合，成功的实现了跨地域经营与管控。

2002年前后，在经营发展的关键时期，上海通用汽车有限公司选择了异地布点作为快速提高产能的突破口，以兼并重组的方式，于2003年2月正式组建成立上海通用第一家跨地域一体化经营管理的企业——上海通用东岳汽车有限公司。此举在极短的时间内实现了扩能的目标，既保证了原有车型的市场供应，又腾出能力实现了新产品的顺利达产。事实证明，正是这一“异地低成本扩张”的成功举措，为上海通用日后稳坐全国整车销售老大的位置奠定了扎实的基础，一举成为其整车生产企业跨地域一体化经营管理的楷模。

上海通用汽车通过浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地的跨区域经营，成功实现了规模的不断扩张以及市场份额的不断扩大。其跨区域经营的管控经验值得我们借鉴。

第一，是在一体化管理的基础上因地制宜，针对不同区域的具体特点，实行差别化管理。一体化管理已成为世界上非常流行、非常先进的管理模式。上海通用汽车有限公司是在国内率先使用一体化管理的企业。其先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，它本着“在引进一流技术的同时引进一流管理，促进精益管理体系发展”的宗旨，在提高质量、降低成本、保证高效运行方面取得了明显成效。同时，地域和客观环境的差别是跨区域经营不得不面对的一个大问题。这种因地域环境条件不同而出现的差异必须在经营管理方式上得到重视和体现。因此，上海通用汽车在生产管理体系的建立过程中，始终寻找解决这种“一致性”与“差异性”的平衡点，形成了特有的“汽车整车生产企业跨地域一体化经营管理”的模式。

第二，是建立总部与分公司紧密的管理对接模式。上海通用汽车对不同生产基地实行“条块结合的矩阵式管理模式”是对体系建设中“延伸”和“差异化处理”理念的完美诠释，集中体现了其体系一致、精益管理和资源共享等主要原则的高度统一。“块”表示生产基地各部门作为公司的职能部门履行部门职责;“条”指生产基地在业务上与上海通用汽车相关部门相衔接，上海通用汽车对口部门对生产基地相关业务部门给予业务指导和对口帮助。条块结合的矩阵式管理模式具有良好的灵活性、扩展性和经济性，既保证了人力资源的最优化，又避免了与上海通用汽车管理体系脱节的问题，并实现了最低的成本控制。

第三，要保证生产基地及分公司在总体战略及实施上与总部保持一致。生产基地及分公司要在总公司发展战略的基础上，开展有效的业务管理。一是实施有效的BPD(业务发展计划)管理，设置符合分公司特点的指标，实现分公司业绩的量化管理;二是制订符合分公司实际的阶段工作目标和工作措施，对总公司提出的总体工作目标进行分解和落实，保证分公司与总公司在战略和实施上的一致性。

第四，要注重区域间的企业文化管理。企业文化是指导和规范企业及其员工行为的一系列价值体系, 是企业内在的灵魂，其具有的功能主要是： 导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、整合功能、效率功能。跨地域经营要努力实现跨文化管理整合。跨文化管理整合的核心任务是: 以主文化为主体, 建立与原文化和属地文化之间的有机平衡, 即通过构建适应跨地域经营的主文化或企业文化平台, 使具有不同文化背景的跨地域经营参与主体遵循共同的价值观和经营准则, 增加企业的内聚力、向心力和能动力, 从而齐心协力实现跨地域经营目标。

第五，要建立总-分公司一体化管理的信息系统。随着信息技术的快速发展，企业要实现规模及区域的不断扩张，必须要有强大的信息系统作为保障。一旦跨区域运作，管理跨度大大提高，很难依靠原有的“盯、靠、看”的方式来来进行管理，信息平台建设成为至关重要的基础，利用IT技术进行信息传递，汇总并分析下属子公司经营信息，保证提供给高层管理者的决策依据的及时性和准确性;同时通过对公司经营计划的分解，对区域公司核心节点和成本、财务指标的控制，才能保证公司业绩和目标的实现。上海通用汽车的浦东金桥、烟台东岳、沈阳北盛3大生产基地同样建立了统一高效的信息系统，其在物流管理系统以及信息系统建立等方面，也同样本着“一体化”、“精益化”和“低成本”原则，既保持了与上海通用体系的一致性，又实现了信息准确、快速的传达，降低异地管理成本，实现效益最大化。

第六，要制定跨区域发展中的竞争策略。制定跨区域发展中的竞争策略实际上是对建立自身竞争优势的总结，如何能够在竞争激烈的外地市场建立起自身差异化竞争策略，在目标客户定位、区域市场选择、产品特色、服务优势等方面树立自身的鲜明个性，以期迅速在新市场中建立良好的品牌形象和产品口碑，在区域市场中建立领先的优势，也是区域化经营面临的重要问题。上海通用面临其他汽车企业的激烈竞争，推出了特约专卖 “点”式销售模式，直接面向较高档次的用户，因此能对市场信息和用户需求做出快速反应，并向用户提供了高品质的产品和服务。

总之，面对越来越激烈的市场竞争环境，汽车企业跨区域经营已成为必然趋势，只有跨区域经营才能实现规模经济与范围经济，扩大市场，实现区域资源的合理配置。然而要实现跨地域有效管控，是一项复杂而又全面工程，如果稍加怠慢，则可能给企业带来巨大损失，如：较早进入我国经营的法国标致汽车集团由于忽略跨地域文化管理, 结果和广汽集团的合资走向了夭折。因此，只有真正掌握了有效的跨区域管理模式，才能不断实现企业的跨区域扩张。