如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系

我们曾经分析了中国企业集团形成的方式，很多国有大型企业集团是在政府的力量下捆绑式产生的，这种形成企业集团的方式，被形象地称为拉郎配。这样捆绑式产生的企业集团，一般是围绕着一个或者几个规模大、经营状况好的企业组建的，是先有儿子后有老子，在这种状况下，很容易出现儿子(子公司)强大老子(集团公司)弱小的情况。

即使不是这样产生的企业集团，各成员机构之间也会有不同，有重要性的差别，有规模的差别，有影响力的差别，等等，也就是说，在企业集团内部，肯定有强势的子公司。强势的子公司，要么是因为规模大，要么是业绩好，要么是在市场中的品牌声誉高，总之，能够成为强势的子公司，自有其成功的地方。

如果强势的子公司为主形成集团公司(总部)，那自然在推进集团文化建设的时候，不会出现什么强势子公司与集团公司(总部)矛盾的问题，因为双方是同一的。但是，如果不是强势的子公司形成集团公司(总部)，而是集团公司(总部)之外的子公司，那么，在强势的子公司与集团公司(总部)之间，必然会出现各种各样的问题。比如说从哪里切入强势子公司的集团文化建设?在强势子公司的集团文化建设推进到何种程度?在哪里方面要求强势子公司与集团保持一致?强势子公司是不是享有一些特权?等等。

这种强势子公司与集团公司(总部)不一致的情况，在很多企业集团中都存在。

熊猫电子在国内已经是非常著名的企业品牌和产品品牌，但是，对于很多消费者来说，他们并不知道，熊猫电子还是中国电子信息产业集团的子公司。

波导、首信、东信等已经是非常著名的企业，拥有了很高的市场知名度，市场分额也非常可观，但是，它们还是中国普天集团旗下的子公司。

长城润滑油是非常著名的品牌，占据了国内润滑油市场的第一分额，它的高端产品被神州五号和神州六号飞船采用，长城润滑油的品牌投资价值每年增长12亿元，它是中国石化集团旗下的品牌。

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这样的企业集团还有很多，在这样的企业集团内进行集团文化建设，不论是集团公司(总部)还是强势子公司，都面临着两难。

集团公司(总部)在推进的集团文化建设的时候，面对着强势子公司，容易出现两难的心理：不在强势子公司中推行集团文化，难以在集团内部形成一个公平的环境，其他的子公司可能会群起效尤，也要求区别对待，集团文化建设的推进将大打折扣，集团文化难以保持统一;在强势子公司中强行推行集团文化，又害怕可能会影响到强势子公司的品牌，影响强势子公司的经营，造成强势子公司经营上出现问题，毁坏强势子公司在市场中的地位。

而强势子公司面对着集团文化建设，也会有两难：按照集团文化的要求进行统一，可能会使得自己辛辛苦苦培养出来的市场地位和品牌形象毁于一旦，必须重新开始建立新的品牌形象，重新来让消费者接受和了解自己，重新感觉一种新的文化，而且，公司内部的员工，也还存在一个重新适应的问题，原有文化和集团文化之间会出现冲突，公司员工可能会无所适从;不遵守集团文化统一性的要求，又可能与集团公司(总部)出现矛盾，不但不能获得规模效益，还可能会受到集团的打压。

要解决这个问题，需要对集团文化建设该统一什么、不该统一什么有明确的认识，同时，还应该与企业集团的战略一致。在第七章集团文化建设的方法中，我们将会提供解决这个问题的思路。

下面，我们提供一个案例，是中国普天集团在整合旗下著名品牌的做法，不失为一个很好的可资借鉴的案例。

中国普天信息产业集团公司(简称“中国普天”)是立足通信行业的信息产品和服务提供商。公司成立于1980年，前身为中国邮电工业总公司，是国务院国资委管辖的中央特大型企业。在原来的邮电部，工业局和邮电工业总公司是两个机构一块牌子。邮电工业总公司对所属邮电工厂实行统一领导、统一管理、统一下达各项经济计划并统一实施，是典型的计划经济产物，实际上管理非常松散，没有形成集团的合力。

中国普天拥有“中国普天信息产业股份有限公司”等40余家全资及控股的公司，其中上海邮通、成都电缆、南京普天、东方通信、波导股份、东信和平为直接或间接控股的上市公司。

中国普天的业务范围涵盖固定和移动通信领域，可提供的通信设备及终端产品包括：移动通信网络设备和手持机、光传输设备和通信线缆、配线分线设备和接插件、通信电源、微波通信设备、电信网络运营支撑系统、程控交换机、可视电话机和IC卡电话机、无线市话手机、行业物流信息系统和设备、ITS系列产品、办公信息设备等。同时承担国际国内通信工程总承包、国际招标和开展合资合作、技术引进、产品进出口等业务。

2001年，中国普天以集团形式取得中国电子百强之首的时候，大家对普天是何方神圣还不清楚，而且业内也有人认为：“普天是个空架子。”意思是，普天作为邮电工业的行业主管公司，虽然旗下不少企业如波导、首信等甚是了得，但自身并不强。但是，普天的管理者并不这样认为，也不愿意企业集团总是处于如此境地。

从2000年开始，“整合”就是中国普天的主要工作。这个整合包括两方面，一方面是企业形象的整合，进行企业形象系统的设计，在普天全系统贯彻，让消费者和投资者对普天的企业形象有一个统一的认识。另一方面是商标的整合，普天旗下的企业商标五花八门，但都跟普天没有什么联系。

普天的管理者希望，通过整合，实现普天集团的品牌战略。为了保证这一目标的实现，同时又保证旗下著名企业的品牌不受影响，普天对不同的公司采取了不同的方式。

·暂时保留波导、鸿雁等知名品牌;

·少数在普通消费者心中有一定知名度的下属企业，采用复合品牌，在原有品牌的基础上加上“普天”字样，如东信将采用普天东信品牌，首信将采用普天首信品牌;

·凡属设备类、在消费者心中知名度差的企业，全部都采取普天的品牌;

·合资企业不变。

中国普天集团通过这样几种整合方式，一方面保证原有著名品牌得到维持，依旧可以获得品牌的价值，另一方面，也将多个影响力不大的品牌整合到了普天集团品牌的名下，减少了集团旗下品牌的数量，使得集团品牌形象更加突出。