定义客户价值需求的“新”蓝海

《品质文化》——王吉鹏

2009年11月

开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，是跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则，是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。蓝海战略的关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求，实现价值创新;蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点;蓝海战略不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化，而是通过合并细分市场整合需求。深圳雅昌和浙江圣为就是通过构建独特的商业模式，定义客户的价值需求，实现了资源的整合和产品、服务的创新，开辟了一片“新”蓝海。

雅昌原来是一家印刷厂，1993年成立时，业务定位聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。经过十多年的发展，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据。这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，并建成了艺术品图片数据库，目前已有艺术品图片1000万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。

在雅昌艺术网的基础上，2005年，雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数(AMI)”。AMI就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等等。

与绝大多数企业固守在印刷这个细分产业领域相比，雅昌超越了产业划分的限制，建立了独特的“印刷+IT+艺术”的商业模式。这种商业模式改变了传统的印刷观念，创造性地将传统印刷、现代IT与文化艺术结合，通过关注印刷产业的“非顾客”——艺术家，主动引领艺术家们对艺术品关注的需要，找到了重塑市场边界、开创新需求的途径。

圣为控股有限公司是另外一个在纸张贸易业通过商业模式创新找到蓝海的典型案例。圣为最初的主营业务是纸张贸易，在企业经营过程中，圣为了解到，由于很多印刷企业都规模不大，并且非常分散，包装业也档次低、规模小、集中度低，不能提供一站式服务，众多品牌生产企业对于产品外包装无法满足品牌及形象需求不满。

2006年3月，圣为正式推出BPS(BrandPackagingSolution)——品牌包装解决方案的理念，具体实施过程是：圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从纸张采购、包装物设计、印刷、包装制作、物流等诸多环节的包装全面解决方案，能使品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。圣为通过将中间的价值链环节进行整合，不但使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。圣为也成功地从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，在增加销售额的同时提升了企业的盈利能力。

圣为和雅昌两种商业模式创新的实质都是从贸易、制造等传统环节，向“服务”这一附加值最高的环节探求。它们通过选择价值链上的关键价值环节，定义客户的价值需求，在这个关键价值环节进行专业化生产和服务。圣为和雅昌的这种不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众的蓝海战略，为正处于“严冬”中的其他中小型企业摆脱困境，开辟新的市场空间提供了可资借鉴的成功经验。