集团管控新趋势：提升总部发育能力

文/仁达方略管理咨询公司 管理研究院

最新数据显示，2014年中国企业500强营业收入达到56.68万亿元，同比增长13.31%;前三甲企业营业收入都超过2万亿元，另有131家企业营业收入超过1000亿元;共100家中国企业进入世界500强，数量稳居世界第二，企业规模呈日渐庞大之势。

然而，不少企业看起来块头不小，实则弱不禁风，盈利能力惨不忍睹：500家企业平均收入利润率为4.24%，资产利润率为1.36%，已连续三年下降;141家企业利润出现负增长，118家企业的净资产收益率低于同期商业银行一年期存款利率3.3%，41家企业净资产收益率为负数。 “大而不强”的“虚胖”症状愈发凸显。伴随着企业规模的扩张，很多大型集团出现了运作僵化、总部架空、信息不畅等等管理问题。

在管理实践中，人们通常会从总部定位、总部职能等角度去找原因，但近年来，对集团总部自身发育能力的探索，已经成为集团管控领域的一个新趋势。

一、总部发育能力不足的表现

大型集团企业总部管控能力较差主要呈现如下几种状况：

1、集团无战略、管理运作僵化

没有战略规划，没有管控理念，没有管控文化，尤其是先有子，后有母，多个子公司混合编制而成的集团公司，常存在监督管控不力的现象。但是一个集团里面，如果仅仅是靠着子公司的诸侯化，靠着每个子公司在当地利用品牌，尽他所能，极力获取一切可以获取的资源，从而在当地做大，最后所有子公司的努力合并报表，综合而成集团的业绩，总部自身没有长远战略规划，不去理顺运营中的各项关系，集团总部则极易沦为出资人，毫无发展前景。

2、总部空心化、文职化

由于我国大型企业中国企众多，大多采取行政捏合式所组建，而不是由市场化手段所形成，导致集团企业“集而不团”和“团而不集”的现象共存。总部经常忙于事务性协调，日常事务流程繁琐，总体工作效率不高。集团管控没有真正立足公司法，行政化倾向比较明显，习惯以行政命令传递信息，审批流程长，影响工作效率。总部管理人员缺乏现代化管理理念和能力，无法有效实施总部管控举措和战略意图，甚至有很多央企的总部，被笑称为青年养老院，老人俱乐部。

3、事中控制多，事前事后控制少

很多企业的管控针对事中多，针对事前和事后非常少，几乎没有事前和事后。而真正管控应该是事前多，事后多，事中少，事中应该给子公司一定的反击空间，但事前的制度安排，战略、计划、预算，事后的审计、稽核、绩效管理应该抓过来。

4、跨地域、跨行业无力管控

公司在跨地域经营时面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。以浙江大华股份有限公司为例，大华是一家以音视频技术研发为核心，集调度通信、安防监控、智能交通开发等产品格局于一体的民营上市企业，子公司遍及全国多各地区。其产品的研发、设计、制造、销售是一个跨区域、跨部门、跨行业的系统工程，难免造成集团企业管控难度过大。因此在总部与区域分部或分公司，技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非常重要。还有的大型集团企业跨行业经营，需要进行跨行业管理，如管理不力也容易成为企业一个非常大的软肋。

5、业绩管理弱，效益提升现瓶颈

业绩管理弱，效益提升出现瓶颈，成本刚性化，决策慢。增长主要靠投资，发展主要靠多元化，盈利主要靠政商关系，产业化主要靠内部交易，新利润主要靠牌照和特许的获得，都是这种业绩管理不力带来的问题。

二、总部发育能力不足的原因

1、形成基因有缺陷

从发展历程来看，我国大部分集团企业是采取行政捏合式所组建的，而不是由市场化手段所形成的，带有明显的计划经济痕迹，受体制束缚性比较大，集团形成基因带有缺陷。

2、先天管理基础差

因为组建不是以产权关系为纽带、以产业发展为目的，母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制不健全等问题，没有建立起现代化企业管理制度。在管理运营上，没有形成或建立健全的管理运营模式，集团内部交易成本高，缺乏系统化管理运作能力，可以说先天基础管理能力存在严重不足。

3、人员专业化能力弱

由于待遇、文化等因素，总部人员专业化能力不强，总部往往无法吸引和留住优秀的专业化人才，资本运营、战略规划、品牌建设等专业性人才匮乏。集团总部里除了老总、副总、总监以外，总部里的人拿的基本都是行政工资，薪资福利往往低于子公司的员工，发展空间也有限，自然无法吸引和留住具有专业化优秀人才。

4、后天职能建设不足

由于专业人才的匮乏，企业总部职能部门缺乏长远战略和宏观思考，沉湎于事务性管理，缺乏高增值服务。无论是总部职能定位，还是组织架构设计，都远远不能实现集团管控的需求，对下属公司的管控能力自然也就严重削弱了。

三、提升总部发育能力的对策

1、提升现代化管理能力

制订有利于企业持续健康成长的规则，完善现代化法人治理结构，对管理制度进行创新，真正去除“行政化”色彩，全面提升管理水平。探索实施董事会领导下的总经理负责制，明确董事会和管理层的职责、权限，建立起董事会和管理层之间的信息沟通制度等，真正按市场化的形式建立起现代企业管理制度，提升现代化企业管理能力。

2、打造专业化人才队伍

引进外部优秀专业人才或培育现有人员的管理能力，同时设立有效的考核制度和沟通制度，建立人力资源薪酬激励机制体系，给予人才实战专业能力的空间，充分调动人才积极性和能动性，这样才能真正落实一系列集团管控举措。

3、加强总部服务能力

开展总部职能价值增值活动，思考本部门的增值点在哪里，如何创造最大化的价值。无论是战略型、财物型、还是运营型总部，都立足于某方面的增值服务，但如何以服务为切入点加强管控实效也需要在实践中不断积累经验。

4、重视企业文化的作用

企业文化作用力发挥于无形，提升总部发育能力更需要借助企业文化。在公司大战略的指导下，通过企业文化建设加强企业的凝聚力、协调性，从潜移默化中转变观念、思想，增强企业从上到下的企业价值观塑造，从精神层面将企业员工的思想纳入到企业的核心价值观体系中，使之成为制定并推动整个公司战略的促进性力量，从而真正发挥战略协同的集团化力量和优势。