只有竞争战略是不够的，必须要关注发展战略

文/仁达方略管理咨询公司

对于企业来说，没有战略是万万不行的，那么只有竞争战略也是万万不行的，企业除了关注竞争战略之外，必须要关注发展战略。

竞争战略和发展战略是相对而言的。竞争战略是在相对可见的区域争夺短时的市场和利润。竞争战略是有对象或者假想敌的，而且这个假想敌往往定格在同行或潜在同行(即将进入行业的新晋者)身上，跟同行争市场(包括打价格战)、资源，拼生产率、服务和成本，力求在技术、规模、效率上保持优势，因比拼而较长短，其表象会呈现为此消彼长。

发展战略则谋求未来的市场和利益，旨在决胜于千里之外和若干年之后。跳出竞争战略的框框，就是要跳出短期利益的争夺，谋求未来的生存与发展机会;跳出局部利益的获取，在更大范围内扎下牢不可破的营盘。集团企业的战略应该有这样的高度和视野，集团企业的掌舵者应该有胸怀天下的大视野、大气魄、大胸襟。

“争”是竞争战略最明显的局限性。在有限的领域里争来争去，拼个你死我活，赢者也元气大伤，其结局更多的往往是两败俱伤。现实告诉我们，世界上有比竞争战略更重要、更高层面的发展战略，它已经以更加威猛的气势来到我们面前，逼得我们不得不正视了。

我们先来看一个实例，以索尼为例，创建于1946年的索尼是电器业巨头，本来只是做家电设备的，也就是硬件。索尼公司在20世纪80年代末做了一个发展战略，按照这个战略，索尼实施了一系列的并购。1989年，索尼斥巨资对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购，开始做起了软性服务。此举在全球引起轩然大波，人们认为索尼疯了，索尼背负着巨大的压力前进。经过20多年的不懈努力。索尼终于在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面取得了许多大的成就，成为全球最大的综合娱乐公司之一。时至今日，当时和索尼竞争的松下、东芝、NEC已经时日艰难，索尼在二十年前看到了今天，形成了二十年后的发展格局。颇有先见之明的索尼凭借清晰明确的企业使命再辅以敏锐的市场嗅觉和完美的产业战略协同，不但已经将对手远远地甩在后面，而且漂亮地完成了战略转型。

索尼至少做了一个20年的发展战略，而不是仅仅抓着竞争战略不放手，索尼没有和东芝、松下、日立、NEC去争市场份额，而是按照自己的思路往前走。我们不得不佩服索尼的发展战略思维，这使索尼从众多的竞争对手中脱颖而出。