成员机构文化与集团文化如何对接

在集团文化建设的过程中，即使各成员机构愿意按照集团文化的要求进行建设，集团文化要能在各成员机构推进，还是必须由各成员机构具体负责，因此，各成员机构企业文化和集团文化之间就有一个对接的问题。

这个对接问题，从集团公司(总部)的角度来看，就是集团文化的推进问题，也就是集团文化在各成员机构落地的方式和过程。从集团所属各成员机构的角度来看，就是集团文化的导入和承接问题，牵涉到如何将集团文化与企业实际相结合，如何将集团文化的要求在企业具体实现的问题。

良好的对接，要求集团公司(总部)和集团所属各成员机构对于集团文化共同理解，依赖于双方在自己的位置考虑对方的情况，实现换位思考。集团公司(总部)不能借助总部的权威硬性的干预，集团所属各成员机构也不能借口独特性而随意地拒绝，双方都能综合考虑现实的处境，才能够实现集团文化的对接。只有实现良好的对接，集团文化才能导入进各成员机构，才有可能在各成员机构落地，集团企业也从而能够形成集团文化。

要解决文化对接的问题，首先要明确需要对接的内容，其次要找到对接的载体，再次要找到对接的方法。

在集团文化建设中，成员机构企业文化和集团文化需要对接的内容，基本上就是集团文化建设的内容。只有将集团文化的内容在成员机构和集团公司(公司)间形成对接，集团文化建设也才能完成，才能形成统一的集团文化。集团文化建设的内容，应该在使命、愿景、精神、核心价值观和集团VI等方面形成一致。当然，这几个方面只是集团文化对接需要保证的内容，根据实际的需要，集团文化也还可以在更多的方面要求实现对接。比如说，集团要求统一员工服装，要求统一考核评先的标准，要求统一集团窗口岗位的行为规范，等等。

明确了集团文化对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和对接的方法。总结实践中文化对接的经验和我们的研究，我们认为，在实际操作中，载体可以分成两种：宣传载体和管理载体。

宣传载体一般来说比较容易具备，而且集团公司(总部)的主动性相对来说比较大，它可以是企业文化理念手册，可以是故事，可以是文件，可以是活动，可以是评先，等等。总之，可以是一切有助于集团文化在集团企业中传播的渠道和方式。光有宣传载体是不够的，宣传载体只是让对接具备了必要条件，具备了可以操作的基础，要实现对接，还必须有管理载体，管理载体的存在是实现对接的重中之重。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。

对接的方式，也就是通过对接的载体，构建出对接的方法，让集团文化在子公司中得到推进和实践。这个对接的方式，其实也就是集团文化建设的路径。中国普天集团在母子公司文化对接的问题上，采取的是比较强硬的做法。普天集团以“整合”作为集团工作的主要内容。通过整合，普天集团更远的设想是，普天出口的产品完全采用普天的单一品牌，像东信、首信等品牌形象必须弱化，而且，在首信的宣传上，已经非常醒目地出现了“中国普天”字样。对于旗下企业是否同意和愿意采取统一的形象，普天的管理者说：“普天品牌统一战略是关系集团发展的重大问题，二级单位必须执行。”

集团文化建设的各种问题，其内在反映的是对集团文化和集团文化建设认识的不足，对集团文化研究的不够深入。这些问题的解决，一方面有赖于企业文化学术研究的进展，另一方面有赖于集团文化建设实践的发展。通过研究成果来指导实践，通过实践来验证研究成果，形成一种相互促进相互发展的循环，从而找到集团文化建设的内在规律，促使集团文化建设的良好开展，获得文化对经营绩效的促进作用，为集团的发展壮大做出贡献。