惠普之分：切蛋糕放弃协同效应OR转战略明智之选

文/仁达方略管理咨询有限公司 战略事业部

75年的IT巨头悄然拆分

2014年10月6日，惠普公司在其官方网站上宣布了一个重磅消息：现有公司将进行拆分，由现有的惠普分拆成“惠普企业”和“惠普公司”两家独立的公司，前者将专注于企业技术基础架构业务、软件业务和服务业务;后者将主营P C和打印机业务，同时保留“H P”LOGO。新公司将公开上市，预计交易在2015年10月之前完成，这家具有75年历史的IT巨头完成了一次重大的变革，本次的拆分是迫于竞争，“断臂求生”，亦或是战略转型，做出的明智之选?

惠普公司成立于1939年，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务，是世界上最大的科技企业之一，打印、成像领域和IT服务领域一直处于世界领先地位，在中国其核心业务和产品也具有广泛的市场、良好的口碑和较大的影响力。

惠普在发展过程中经历了几次重大发展阶段，第一阶段是1934年到1957年，惠普创立之后，第一个产品是声频振荡器，随后进入微波技术领域，凭借其过硬的技术，其测试、测量产品在工程界和科学界大受欢迎，畅销美国;第二个阶段是1958年到1979年，近20年间，惠普的测试测量产品保持稳步增长，并开始涉足其他领域，陆续收购了一些公司，进入了医学领域、分析仪器领域，成立了惠普实验室，是世界领先的电子研究中心之一，设计出第一台计算机产品(HP 2116A)、世界第一台台式科学计算器HP 9100A、第一台个人计算工具，依靠其锐意进取的传统，这一段阶段惠普也取得了长足的发展;第三阶段是1980年到1999年，惠普首次推出个人电脑、激光打印机，并实现了快速发展，通过自主研发和收购，在测量、计算机和通讯领域取得了非凡的成就。1999年惠普的一件标志事件——将旗下半导体及测量业务进行分拆，分拆公司安捷伦随后在纽交所上市，成就了如今生命科学领域当之无愧的老大;第四阶段是2000年至今并购康柏电脑后成为全球第一大PC厂商，直至2012年被联想超越;本次再次拆分后，对惠普来说，或许将开启一个新纪元……

并非切蛋糕，竞争环境下的明智之选

作为科技公司第一阵营的惠普，此次进行拆分，业内对比褒贬不一，评论各异，到底惠普为何作此举动，是迫于竞争，“断臂求生”，放弃产业链的协同优势，还是战略转型，做出的明智之选，笔者认为惠普的此次拆分并非欢天喜地的战略决策，恐怕对自身来讲更多的是战略环境下的无奈之举，但更是战略转型的明智之选。

首先从行业环境来看，惠普的主营业务PC、打印及企业服务等在全球呈现以下特点，第一，随着经济、技术的发展，很多行业不断被细分化、精细化，惠普所处的电子信息产业也不例外，各个产业链条、产业环节不断涌现更多的细分公司，正所谓“专业的人做专业的事”，几十年前靠完整产业链吃天下的优势不再显现，倒因为链条过长越来越出现“尾大不掉”的局面;第二，各产业发展周期不一，PC产业由于移动设备、平板电脑的出现，不断受到挤压，PC业务经过几十年的高速发展，市场也渐趋饱和，整体处于成熟末期，已开始进入衰退期。打印业务作为PC紧密关联的业务也受到影响，同时产业链的细分出现的一系列更专业、更高效的外包服务也极大的影响了PC和打印业务的关联优势，但是随着技术的推进3 D打印技术的出现使得打印业务一段时间内还将处于成熟发展期。软件和企业级服务目前仍处于高速发展期，是很多科技类企业的战略核心业务，产业发展周期的差异使得一家企业难以高效的统筹所有产业环节;第三，这样的环境下很多早期靠产业链条发展并占据领先优势的电子信息类、科技类企业都开始进行拆分，IBM早在2005年就将PC业务剥离，上半年又将相对低端且市场不断萎缩的X86服务器业务剥离;电子商务巨头eBay近日宣布，计划将PayPal支付业务剥离出去;EMC Corp也在积极探索多种战略选择，其中就包括将其子公司、虚拟化软件制造商VMware进行整体出售、部分出售或者剥离;根据10月10日的最新消息，杀毒软件商赛门铁克也将拆分为两家独立上市公司，分别专注于安全业务和信息管理业务，分拆将于2015年底完成。

从内部环境来看，惠普此时的拆分也具有相当的必然性，一是PC业务整体日暮，惠普自2012年被联想超越，降为PC全球第二大供应商之后，市场不断萎缩，核心竞争不在;企业级服务是唯一能与IBM等IT巨头抗衡的业务，从产业选择的角度，聚焦优势资源，让资本、技术和劳动力各归各位，到更适合自己的地方是明智之选;同时移动互联技术正以摧枯拉朽的力量改变着一切，很多传统产业尚在危险之中，更何况引领潮流的科技企业，一些站在前端的企业早已涉足云服务、大数据等业务，惠普在这方面已经落后，此时通过拆分进行战略重点转移或许为时未晚;二是从企业组织的灵活度来看，企业越来越大，组织机构也越来越臃肿，决策效率低下，竞争力下降，体态庞大的惠普近几年越来越感到力不从心，一定程度上通过分拆释放企业价值，增加组织灵活度也是必然。

惠普此次分拆是一次重大的战略举措，那战略的本质是什么?战略就是选择、定位和布局，三者缺一不可，又相辅相成，一步错，满盘输。惠普的分拆之选符合了战略三步，第一在战略选择中的产业选择上是可行的，随着信息技术的推进和发展，个人业务和企业级服务在IT公司内部运营的差别越来越大，个人服务更加追求个性化、便捷化、娱乐化等，企业级服务更加追求专业化、精细化，在企业文化、用人、架构、操作手法上的差别已日益明显，将两者同时协调很难，同时伴随着现代化信息服务形式和技术的冲击以及互联网的分工制造，应该将有限资源聚焦细分市场和优势业务，进行深耕细作。1999年惠普将测试测量业务的分拆之举便说明了这一点，也成就了该领域的巨头。第二在战略定位上也将更加明晰，此次拆分向投资人和资本市场释放了明确的信号，惠普究竟是一家消费属性更强的PC企业，还是企业级属性更强的面向企业的公司，这有利于未来进一步的资本运作。第三在战略布局中的时间布局上，2011年PC分拆意向提出时，如能做出准确的战略研判和清晰的时间序列，或许惠普近日在企业级服务上做出更大的业绩也未可知，但亡羊补牢，也为时未晚，各自自主灵活的运营或许将止住惠普自2011年以来连续三年的营收下滑。

当然，针对惠普的此次拆分很多人持质疑甚至否定态度。一些观点担心惠普此举会失去规模优势，笔者认为对很多企业来说规模确实重要，但规模未必一定能产生优势，不同行业、不同环境差别甚大，对科技企业来说，技术创新是根本和生产力，这也正是惠普几十年来的传统优势，但在创新速度就是制胜关键的今天，大而全的规模一定程度上反而会成为企业的拖累，产品涉及软件系统、PC、服务器等的微软就是摊子铺的太大，回报却很少;早年因掌握整条手机生产链条在智能手机领域一家独大的三星，近年也被仅专注设计和销售的苹果超越。还有一些观点认为惠普的拆分会丧失各业务之间的协同效应，损失或可能达到10亿美元。其实对任何企业来说，均以利润为生存之根本，利润的产生来自价值的创造和成本的减少，当企业内部管理成本高于交易成本时，便不存在所谓的协同效应，即便因拆分会丧失10亿美元的经营协同效应价值，同时付出超过10亿美元的管理成本，便不划算了。

未来之路，在何方?

拆分是惠普发力的战略举措第一步，最终目的还是为了追求企业更好的发展，纵观惠普当前的现状和竞争态势，PC全球市场日益萎缩，且2%-3%超低的毛利率难以对未来发展起到助力作用，打印机业务虽不是核心业务，却是重要的现金流来源，利润率达到20%以上，对未来发力3D打印技术或是其他出路提供重要的资金来源。企业级IT服务未来有利可图并具备增长潜力，但目前利润率较低，且连年下滑，相比IBM等企业，整体实力较弱，未来通过持续投入进行技术创新提高附加值能力或通过并购等资本运作手段获得某领域的优质资源是惠普在该市场崛起的核心路径。但拆分举动对惠普的现金流进一步分源，现金规模缩小，通过灵活的运营开拓现金流也是惠普未来的挑战之一。未来之路，这就需要惠普在战略选择上做出更明智的决策，除了产业选择，商业模式选择和价值链选择决定着惠普的未来方向。总之，此次的拆分或许成就不了惠普短时间发展壮大、超越对手、再次续写辉煌的梦想，但这是第一步。