集中化与细分战略

文/仁达方略管理咨询公司 战略事业部

市场细分(Market Segmentation)的概念是由美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

细分市场的营销哲学就是不要企图满足所有人的所有需求。一个企业、一个品牌只要能满足一部分人的一部分需求，并且坚持不断改进、迎合时代的变迁，就是成功。

例如，海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场。然而，海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，特别是独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。譬如，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。靠对细分市场的差异化战略，海尔冰箱赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱，海尔冰箱由此创造了美国用户的忠诚度。海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅赢得了市场，还成为美国新生代的首选品牌。

实施市场细分战略有两种基本类型：其一是“集中战略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上;其二是“差别战略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。

采用集中战略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致性。因为在一个具有广泛共性和普遍一致性的“大”市场上，消费群体的需求量同样远远大于其他市场。

但值得注意的是，那些大的有吸引力的细分市场，往往是多个企业同时瞄准了的市场，而那些相对较小的市场却没有人试图去占领。这通常被称之为“大多数谬论”。如果从营销成本上考虑，有时潜力最大的细分市场并不一定是最为有利可图的市场。比如，去占领一个规模较小的细分市场，哪怕它只占市场总量的5%，却有可能比一个占总市场70%但同时拥有十多家品牌竞争的大市场具有更多的获得空间。当然，对一些小型公司来说，瞄准那些小规模的细分市场实行集中战略也不失为一种选择，这通常被称之为“适当战略”。

与集中战略不同的是差别战略，即企业并不把自己局限在一个单一的细分市场上，而是同时开展几项营销活动，每一项营销活动都适应某一特定的细分市场。通用汽车公司可能是最早因产品线不同而实行差别营销活动的典型。在其早期，公司决定开发一条高档产品线(即凯迪拉克)，一条经济产品线(即雪佛兰)，以及几条填补两者之间空白的产品线。这样一来，公司便覆盖了整个市场，并同时又巧妙地将这些市场加以细分，针对每一个细分市场又有与其相适应的产品。

值得注意的是，细分市场不仅是对消费群体的细分化，它还要求根据目标对象提出产品的细分功能。所以，在很多情况下，针对同一品牌的不同特性，广告可能在一个细分市场上强调某个特性，而在另一个细分市场上则强调其他优点。比如“青春宝”是一种大众型保健品，为了争取中老年消费群体，它会强调“宫庭秘方”、“延缓衰老”;为了无差别地吸引各类消费者，它又强调自己是“老百姓买得起的保健品”。

案例：富士胶片：把握外部市场大势不断寻找新细分市场利润增长点

富士胶片集团是一家以技术研发为导向，实行多元化经营的大型跨国公司，自1934年1月成立以来，事业范围已经从单一的传统胶片领域逐步扩大到包括传统和数码两个部分的影像事业;以数字医疗影像、数字印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业及文件处理事业等三大领域，是世界五百强企业。但是，富士胶片的发展之路并不是一帆风顺的，在面对外部主业胶卷业务萎缩以及金融危机等的冲击压迫下，其发展可谓风雨飘摇。之所以公司能成功走的现在，我们认为主要是在“多、专、大”几个战略亮点上华丽呈现：发挥自己的技术优势，培育诸多高性价比的新产品保持事业稳步增长;始终把握外部市场大势，不断寻找富士未来新的利润增长点等。

第一，发挥自己的技术优势，培育诸多高性价比的新产品，保持事业稳步增长

三大事业都依托技术取胜。富士是一个典型的技术导向型企业，经营层中技术人员占大多数。每年富士投入研发的费用都占到销售额的6%-8%。而且富士还善于将研究所的研发功能进行重组，原来化学和电子是两个不相干的领域，研发功能组合后，可能就会产生新的技术，让原有的技术发挥新的生命力。富士胶片公司在2007年达成了它的历史上最高销售收入和利润的规模，这个规模用日元来计销售收入是2兆8500亿日元，利润达到2100亿日元。但是2008年遭遇了全球金融危机，整个经济不景气，受到这方面的影响公司的业绩也大幅度下滑。为了突破发展瓶颈，三大事业部门纷纷发挥技术优势推出了符合市场需求、高性价比的新产品，迅速打开销路。同时，利用技术优势向新兴国家及本公司产品市场占有率相对较低的地区集中投入经营资源的战略实施也是销售额及市场份额不断扩大的重要原因之一。

1、影像事业领域

影像事业领域，2010财年半年报显示数码相机销售台数同比大幅增长约40%，销售额同比增长16%。富士在数码相机的三大关键性部件—超级CCD、光学镜头及图像处理引擎这三项技术上都拥有专利，丝毫不逊色于任何其他数码相机厂商。富士胶片采用15倍变焦镜头、最快速度可达到0.158秒的高速自动对焦技术的“FinePix F300EXR”和可自行拍摄高清3D视频，不需专门的眼镜可裸眼直接观看，充分享受3D乐趣的“FinePix REAL 3D W3”等一批含有富士胶片专有技术、极富特色的数码相机新产品广受市场好评。全球首台在小巧的机身内融入了先进的富士珑30倍光学变焦和高速CMOS传感器的“FinePix HS10”还获得了欧洲权威奖项——欧洲影音协会所颁发的“EISA award”。公司还将数码相机的开发、采购和品质保证部门与数码相机的核心部件光学镜头的开发部门进行整合，提高了产品的竞争力和开发速度以此确保影像事业领域的优势。

2、信息事业领域

信息事业领域，2010财年半年报显示实现销售收入51.48亿美元，营业利润6.87亿美，业绩的增长主要集中于该产品领域中的平板液晶显示屏材料、印刷版材和医疗生命科学。

在医疗X射线诊断系统方面，不断加强对高附加值产品的销售;在内窥镜方面，公司不断充实粘膜下层剥离术(ESD)用处置器械的产品线，不断研发可减轻患者身体负担的新产品等;在医疗网络系统方面，富士胶片的医用图像信息网络系统“SYNAPSE”，牢牢占据着日本市场份额第一的位置，其功能已发展到可将心血管、内视镜、超声波、病理等医院内各部门用到的各种检查图像整合起来进行系统化网络管理的程度;在生命科学方面，由于新品的推出和电视广告的投放，富士胶片的护肤品“ASTALIFT”的销量大幅增加，并于今年9月开始在中国市场进行销售;在医药品方面，富山化学还同属集团旗下的富士胶片株式会社联手，致力于其他具有发展前景的新药候补的早期研发，以开发医药品事业、构筑销售基础为目的而成立的富士胶片药业株式会社亦于2010年4月开始营业，该公司将从销售非专利药开始，逐步向高附加值非专利药及新药的开发和销售的方向发展。

在印刷版材方面，于2010年4月开始发售具有划时代意义的、可实现“高速”、“高画质”、“大尺寸”印刷的新一代喷墨数码印刷系统“Jet Press 720”，致力于在不断增长的数码印刷领域充实大幅面UV喷墨印刷系统的产品线。

在平板液晶屏显示材料方面，利用多年来在胶片制造中积累的先进技术，向各种液晶显示器提供不可缺少的“高性能薄膜”，是世界上屈指可数的该类胶片领先制造商。因为日本的“环保积分制度”和中国政府的家电下乡政策带动了液晶电视的需求，富士胶片的“视角扩大膜”和“偏光板保护膜”的销售继续回升。为了强化“偏光板保护膜”的生产能力，公司增设了三条“超宽幅偏光板保护膜”生产线，以应对大型液晶电视的增长需求。

3、文件处理事业领域

文件处理事业领域，2010财年半年实现销售收入54.04亿美元，营业利润4.31亿美元。公司产品在技术差异化与高性价比的基础上。不断提升中国等亚太地区国家的销售业绩，面向美国施乐的出口也大幅增加。

第二，始终把握外部市场大势，不断寻找富士未来新的利润增长点

虽然富士胶片已经类似于美国3M或GE那样的多元化国际性集团企业，但面对外部市场的变化，富士胶片依然在进行着转变，希望以此实现自己的突围之路。从胶片业务的衰退，转向数码领域，通过技术移植开展化妆品业务，采取兼并收购和内部整合进入医疗领域，通过投资进入液晶显示屏用的薄膜材料领域等都在演绎着富士胶片的大象善舞，华丽转身。

1、数码相机业务危机四伏

收缩彩色胶卷业务转向数码相机。在中国，1998年柯达通过“九八协议”，破天荒地在中国实现了“全行业收购”，统治了中国整个感光材料行业。接下来三年，其他外资都无法进入中国开设合资公司。富士因此遭受重创，在中国市场的销售不得不依赖进口，忍受高额关税，市场份额从最高点的70%跌落下来。2004年到2006年，富士开始大幅收缩彩色胶卷业务，这也正是中国数码相机市场格局开始形成之时。2006年，富士宣布在全球范围内削减影像解决方案部门员工5000人，并将数码相机的生产重心向中国转移。2005年，富士在苏州的工厂取代日本仙台工厂，成为富士全球第一大数码相机生产基地。然而数码相机的发展历史不过十几年，佳能、索尼、尼康、三星等少数品牌脱颖而出，成为第一梯队。第一梯队在市场上争分夺秒打基础、扩大销售的时候，富士却表现出对中国市场了解不足、适应能力不够的情况，品牌塑造和渠道建设没能抓住机会，只能处在二三梯队的位置。这一行业是高利润行业，毛利率可达50%以上，同时由于价格不透明，一旦企业取得技术突破，成本就会大幅下降，富士很难挤进第一梯队。

2、化妆品业务难当重任

胶片技术和化妆品技术，存在共通之处。化妆品所需的重要物质胶原蛋白，就是富士公司原来生产胶卷的过程中必不可少的成分，富士公司在此前70多年时间里已经把胶原蛋白的技术弄得很透彻，很好地掌握了其中的原理。把这样的一种技术和原理运用到化妆品里面，其实是对技术进行了延伸。但是，化妆品是一个需要长期投入的行业，往往耗时5到10年。虽然净利率能达到20%到25%，但规模很难上去。富士2010年9月16已经通过淘宝网在中国卖化妆品。中国市场上化妆品牌扎堆、竞争激烈。对于忙于寻找新的利润增长点的富士来说，化妆品业务难当重任。

3、寄望做大医疗领域

利用技术较早涉足并通过收购整合进入到新的医疗领域，并定下了成为综合性医疗健康公司,打造覆盖预防、诊断、治疗三大领域的完整产业链，2018年销售规模预计达到1万亿日元(约合92.6亿美元)的长期战略目标。富士胶片早在1936年即利用传统影像技术，开始生产销售医疗图像诊断不可缺少的X光胶片，并于1981年，利用其数码影像技术创制出世界第一台实用计算机放射诊断装置FCR，引领世界医疗影像踏入数字化时代。此外，富士胶片的内窥镜、医学影像管理系统(SYNAPSE)、血液临床化验用系统等医疗诊断、信息类产品，在国际市场上也具有相当的竞争力，共同构筑了富士胶片在医疗诊断领域的权威地位。进入21世纪后，富士胶片致力于成为一家覆盖“预防-诊断-治疗”全领域的综合性医疗健康企业，在强化设备投资和自身研发之外，还积极通过收购来扩大该事业范围。2006年10月，富士胶片收购了株式会社第一放射性同位体研究所;2008年3月，收购日本中型制药企业——富山化学工业株式会社;2008年11月，富士胶片株式会社医疗健康事业统括本部成立;2009年2月，收购了Perseus Proteomics，大力推进了抗体医药品事业的发展;2009年5月，与通用电气公司(GE)医疗集团在生物科学研究事业领域开始合作;2009年6月，成立富士胶片医药研究所;2010年2月，设立富士胶片药业株式会社。

4、重点投资液晶显示薄膜材料

在价值比较高的商品以及未来前景比较好的企业和领域，进行了重点投资，现在已经成为核心事业之一的液晶显示屏用的薄膜材料，这方面投入了大量的资金，其中偏光板保护模这个业务在全球份额占据80%左右。

富士胶片战略启示：寻求新的利润增长是企业持续发展的必然选择。例如：可口可乐触及化妆品行业，推出可乐、芬达等味道的润唇膏;百事可乐进军运动装业;以生产洗发水著称的霸王集团推出“霸王凉茶”;山西水塔陈醋推出“水塔果汁”;完达山饮料基地已在江苏建成，准备大举进军饮料行业等都在进行着新业务转型。但并不是每一个企业都一帆风顺。娃哈哈试水童装，但销量不佳，其服装品牌影响力也远远不及饮料;太子奶集团造过“太子”童装，耗资数亿元打造的太子奶童装公司已经停产等。