企业文化重构的五个主要内容

文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

企业文化重构究竟是要重构什么?根据我们对企业文化的研究，我们认为，企业文化重构包括五个方面：愿景与战略、价值观与运营理念、企业伦理与道德、制度与规范和企业形象。

1、愿景与战略

企业管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。明确的愿景给员工以目标和希望，告诉大家未来将是什么样子，同时也给了员工们方向，告诉大家应该朝着什么样的方向努力。

而清楚的战略定位则告诉员工，我们是谁，我们现在处于什么位置，我们可以通过什么方式达到愿景，我们选择什么样的路径，等等。明确的愿景规划和准确的战略定位，是一个企业进行文化重构时最要注意的事情，因为，这是企业行为的出发点和落脚点，离开了它，企业行为就失去了评判的标准。

2、价值观与运营理念

愿景与战略确定之后，随之而来的是企业的价值观和运营理念必然需要变革和重构。

在进行价值观建设的时候，企业应该注意这样几个问题：一是要明确企业价值观的内容体系，准确把握企业价值观取向;二是要通过提高员工的素质和觉悟，促使员工个人的价值观与企业的价值观相统一;三是要强化企业价值观的整合，实现价值观的一致，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力;四是企业的价值观要兼顾社会、政治、经济等方面。

企业在进行理念建设的时候，首先就是要明确理念的含义和范围，对企业理念作出准确的定义。在准确定义之后，应该对理念进行划分，区别企业的核心理念和具体的业务理念。此外，还需要对理念进行整合，形成理念体系。但是，形成理念并不是目的，而是要发挥理念引导、约束、指导员工的作用，用理念统一员工的思想、观念和行为。

3、企业伦理与道德伦理

企业伦理与道德伦理从根本意义上指的是处理“己”与“人”关系的准则，包括处理人与他人、人与人类、人与国家、人与自然等关系的准则。引申到特定的环境，这里的“人”可以是泛指的客体，“己”可以是泛指的“主体”。

企业伦理也称商业伦理，是指蕴含在企业生产、经营、管理及生活中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。伦理关系包括企业与投资人(股东)、员工、消费者、上下游合作者、竞争者、媒体等的关系。伦理意识包括企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等。伦理准则包括营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等。企业伦理和道德表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。从某种意义上说，伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。

企业文化的道德建设包括社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德几个方面。加强社会公德的建设，要求企业员工热忱帮助他人，为他人着想，积极参加社会公益活动，共建良好的社会环境。良好的职业道德要求员工不在工作过程中谋求自己的利益，不损公肥私，不利用企业的平台偷梁换柱、暗度陈仓。家庭美德教育，要求员工爱家、顾家，上班时想着企业大家，下班后回到自己小家，而不是夜不归宿，闹得家庭不得安宁，影响上班工作效率。优秀的个人品德是道德建设的基础，员工们要加强个人品德修养，企业也要加强对员工个人品德的教育，以优秀的人物事迹鼓舞人，以高尚的情操激励人，把员工培养成为有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”员工。

4、制度与规范

企业文化要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、为物质基础和权力(或权威)基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才能够形成一条企业文化建设的有效通道。

制度是企业文化的重要内容，是硬文化，保证企业文化的价值观等在企业中得到贯彻和执行，规范着员工的行为，定义着企业的倾向。进行制度建设的时候，一是要对原有的制度、条例、规范、规定进行清理，对不符合企业发展需要的加以废除;二是要建立和完善一套相互衔接的符合企业要求的制度、条例、规范、规定等，为企业正常的经营管理提供依据。三是要建立运转有序的机制，保证建立的制度、条例、规范、规定能够得到顺利实施。

5、企业形象

虽然在企业文化重构中，核心是价值观，根据企业文化结构图，我们也知道，建设企业文化的路径，是由内而外的，从价值观到企业文化的形象层。但是，作为企业文化的表现形式，企业形象也是企业文化重构的重要内容。

企业形象是企业展示给客户的外在感觉，是客户在与企业接触中最先感受到的部分。良好的企业形象，不仅反映了企业的实力，也反映了良好的企业文化。企业形象是企业文化的外显，体现着企业文化的内在核心层，是企业最能够着力加以改进的方面。企业可以首先在这个层面做一些努力，形成一种新的气象，给员工一些新的感觉，告诉员工现在与原来已经有所不同。这些往往是一些小的方面，阻力比较小，比较容易实施和贯彻，容易见到实效。随着时间的推移，变革持续深入，员工也对变革有了一个适应期，就更能够接受事物的变化。海尔公司的变革，就是从规定不许在车间小便这么一件理所当然的事情入手的。

当然，因为容易，企业也要防止把企业文化重构等同于形象改变的做法。一味地在外在形象上下功夫，而没有深入到其他层面的变革，那样是无法真正实现企业文化重构的。