从“成功的并购”到“并购的成功”：吉利并购沃尔沃的华丽转身

文/仁达方略管理咨询公司  管理研究院

近几日，曾在2010年欲高调收购悍马而一举成名的四川腾中重工再次被大家所关注，掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。曾经轰轰烈烈的“买马案”以失败告终，慨叹之余，人们也不禁想起，同是2010年，中国汽车行业另一起规模最大的海外并购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏——并购沃尔沃。时隔四年，从当日的艰难步履到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营着那场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，成就了时至今日，中国海外并购史上的传奇经典。

纵观国内外，企业在发展中，意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域的、跨产业的、甚至是跨国的，“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业倒在了并购的路上，书写着“铁血并购”的教训，尤其是跨国并购，太多企业难以逃脱“70%失败”的魔咒。就是在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利又是如何实现了成功的逆袭呢?

处心积虑，集“天时、地利、人和”，完成“成功的并购”

深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购实施，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。而这个问题的答案早在吉利并购沃尔沃的前8年就给出了答案。早在2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭;2002年就萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想;2004年提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车;2007年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。

沃尔沃作为欧洲近百年的品牌，轿车品牌的核心价值就是安全和环保，并在汽车安全和专利方面拥有众多的专利技术，多次进入世界品牌500强，以其优异的质量和性能不但在北欧享有很高的声誉，更因此一度成为美国进口最多的车。战略主张高度契合，从这个角度上说，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。基于这一战略设想，吉利于2007年开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步，“穷小子恋上了欧洲公主”。

量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是“你情我愿”，不是“单相思”，也不是“剃头挑子一头热”。接下来就是并购的可行性，既然郎有意，也得比较比较家世。硬件上看，差距确实不小，沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利虽是中国的500强车企，资产总额仅达到几十亿美元。但是吉利拥有强大的“软件”，好像“小伙子”身体棒、聪明又爱学习、体贴又富有责任心，同时还有强大的家族愿意支持你。吉利作为中国一家普通的民营企业，发展十分强悍，以零部件生产起家，进入轿车领域后，凭借灵活的经营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国500强、汽车行业10强、“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。从2002年到2010年，对沃尔沃进行了8年的研究，无论对汽车行业、还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托“天时、地利、人和”，可以说是在资源诉求上形成了“量体裁衣”般的匹配。

首先“天时”出现，沃尔沃自1994年被福特收购后，经营状况十分不理想，到2009年，亏损达到390亿美元，而2009年金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司更是遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的也总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。据福特2009年财报披露，2009年沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)，可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略—回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少由于一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，在公司战略中指出想摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，这给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。

其次业务相关和资源互补，两家均是汽车相关业务，高度统一。资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而处于扩张期，善于创新的吉利来说，这正是它发展最缺的短板。销量无法抑制的下滑、市场疲软，这是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、逆袭的中国汽车市场。2009年，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。未来随着中国人口比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，中国市场潜力无穷。

第三，政府的支持力压千钧。融资是核心问题，为这次并购案建立了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本为81亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购案资金问题顺利解决。

同时，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、掌舵人李书福的个人魅力，这些也是福特要选择沃尔沃新东家的重要元素。

天衣无缝的并购计划。商量完资源诉求，接下来就得谈谈“诚意”了。为了此次并购，吉利抱着“必娶”的信念，拿出了最大的诚意，做足了最充分的准备。

并购先期，对沃尔沃进行了长达8年的研究，一切细节尽了然于心。

并购前，创造时机接触沃尔沃。2008年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功，沃尔沃无意考虑吉利。在此次会面以后，李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁,曾主持过JEEP大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰E级和C级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远;原世界500强三甲之一英国BP的财务与内控高级顾问 ;原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖;国际并购专家,长期在英国BP伦敦总部负责重大并购项目的袁小林;在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等。按照分工：富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务;德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查;罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。

2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽，吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。

2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。

这样高配的团队表明了吉利的决心和诚意，这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划、为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展规划。我们说“机会垂青于最有准备的人”，吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。

创新冒险的企业家精神。如果说吉利并购沃尔沃的成功，其他的因素来自于后天的努力，那还有一项“天赋异禀”不得不说，这就是掌舵人李书福的创新、冒险的企业家精神。记得前几年的一部热播剧《亮剑》，主人公李云龙曾说过这样一段话，堪称经典：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在!”对于一支部队是这样，对于一个企业也是这样，它的首任长官的脾气秉性形成了这个企业的文化、这个企业的灵魂。吉利就是如此，创始人李书福兼具创新和冒险的精神，这两种精神的融合让他能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源、能够找到一般人所无法想像的办法。

创新，10年前，进入汽车界说要造最便宜的汽车，把轿车的身价一下子拉到三四万元;再到制造国内第一辆跑车、山寨版劳斯莱斯，李书福一贯不按常理出牌，一直被认为是“狂人”、“疯子”;冒险，并购沃尔沃之时，吉利成立不过10余年，却敢于并购国际一流的大公司，也许就是这种特质，就是他的个人魅力，让“欧洲的公主相中了穷小子”。

2010年3月28日，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2010年8月2日，完成对沃尔沃及相关资产的收购。至此，吉利实现了对沃尔沃“成功的并购”。

如果你以为到此万事大吉，那就大错特错，因为“成功的并购”不等于“并购的成功”，“成功的并购”是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手，而对于“并购的成功”，这才是万里长征走完了第一步，“行百里者半九十”，刚开始而已。如果把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那1/8，真正促成并购成功的是海面下的那7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。

衡量并购成功与否，短期内最直接的是看企业的盈利，长远的看企业间的协同发展。我们说吉利并购沃尔沃实现了从“成功的并购”到“并购的成功”的华丽转身，就是因为沃尔沃在原来巨亏损的状态下，并购后交出了令人瞩目的“答卷”。

并购后沃尔沃的业绩

沃尔沃在改换门庭后迅速扭亏为盈并连续两年盈利，2010年全年利润3.2亿美元。

2011年上半年全球销量和利润实现两位数增长，沃尔沃汽车全球销量超过23万辆，同比增长20%，税前利润超过12亿瑞典克朗(约1.9亿美元);全年实现了全球销量达到了44万9千多，这是沃尔沃85年历史上第三高的销量，同比增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家停滞甚至是很多公司裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此欧盟专门给中国政府写信，感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福董事长颁发了大骑士勋章。

2012年吉利共销售汽车42.4万辆，同比增长13%;2013年第一季度同比销量增长达27%，这样一个增速是远大于整个豪华车市场的增速的，跑赢了大盘。在上半年中国豪华车市场“微增长”的大势下，沃尔沃表现出强劲势头，前7个月累计销售33342辆，同比增长达到了37.5%。而如果将这一数据与沃尔沃其他市场横向比较，中国区的业绩更为亮眼：在上半年领涨沃尔沃全球市场之余，中国不仅超越瑞典跃升全球第二大市场，同时对第一大市场美国也发起了强有力的挑战。

2013年全年美国市场销量下跌超10%，全年的交付量为61，233辆，但是美国仍为沃尔沃最大的市场。其次，中国市场迎来了井喷发展，年销量同比增长接近46%，共售出61，146辆，仅比美国市场少卖出87辆。在沃尔沃诞生的瑞典，沃尔沃的销量也增长了0.8%。2013年全年，沃尔沃共售出427，840辆车，同比增长了1.4%。

并购前近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身?

步步为营，高效整合，打造“并购的成功”

这要得益于吉利高瞻远署的战略思维和独到的并购后整合策略，不但实现了“吉沃恋”的平稳过渡，更是迅速扭亏为盈，上演逆袭神话，

并购后的整合是重中之重，决定着并购来的这些“舶来物”能否被企业“消化”，是给你增加“营养”还是带来一场“疾病”，这极大的考验着管理者的智慧。吉利在这方面却颇有些心得。

战略独到，放虎归山。吉利并购沃尔沃的初步成功主要得益于李书福董事长提出了非常独到的战略：“放虎归山”。这体现了他非凡的“格局”和战略思维。主要思想是吉利和沃尔沃是“兄弟关系”，两个品牌独自运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端的技术和品牌的需求，同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。“放虎归山”的战略奠立了整合的基础。

人力资源整合有道。在独立运营的基础上，进行了人力资源的整合。在沃尔沃，为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有一人在沃尔沃董事会，就是李书福，其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任CEO、德国重卡公司MAN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上都是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。这有效的保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。

同时吉利本土对人力资源的管理之道也够格写进教科书。“惜才、聚才”：并购之初，李书福曾经汇聚了顶尖的专业团队，对并购成功是功不可没，这里面既有李书福的个人魅力，更有他的驭人之道;“量才、用才”：不同历史阶段吸引不同的人才，使用不同的人才，并购成功后，原并购团队的功臣无一人进入沃尔沃董事会，继续在原来的岗位为续写“吉利并购史”贡献;“选才、育才”：吉利有一套独创的人力资源管理方式，搭建了一个人才“评价中心”，对于即将引进的人才进行评估，根据性格特点，量能适用，同时注重人才的培养，建立了吉利大学和很多职业学校，培育“小树苗”在吉利长成大树。这一切都透着人力资源工作在吉利这家民企的重要地位。

文化整合有方。并购重组的案例中有一个著名的“七七定律”，70% 的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，可见文化整合对跨国并购是多么重要。吉利在文化整合方面也是可圈可点。吉利深刻认识到文化融合对并购带来的风险，倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念。其管理层中，既有德国人又有瑞典人，英国人，法国人等，即使吉利不是股东，也需要有跨文化的交流与融合。为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典、香港和北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。

为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位——“企业联络官”。选取富有亲和力、工作经验、经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化解并购带来的文化冲突。

品牌整合有招。品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场上，运营好沃尔沃品牌。 “安全、环保”是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，坚信沃尔沃的“低调、奢华、环保”理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的消费特点，在原来基础上，加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪车的价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。

把握机遇，清晰战略设计。2011年，谈及沃尔沃的盈利，李书福曾坦言，沃尔沃的盈利与被吉利收购没有必然联系，不是吉利收购的功劳，而是“时候到了”。认为沃尔沃品牌在四五年前的战略布局、产品定位、投入的研发力量等等，到了2010年自然产生了效益。话虽如此，沃尔沃的扭亏为盈，与吉利的战略设计也不无关系。选择后危机时代，市场复苏时收购是第一步棋，并购后，进行了清晰的战略规划，业务组合上，打造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场;在大庆、张家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局;最重要的是强化市场营销和成本控制，把中国的低成本优势发挥的淋漓尽致;紧密结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。

利用资源，经营有道。在中国，低成本和广阔的市场是吉利最大的后盾，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，中国的供应商支持欧洲工厂的生产，来降低制造成本。销售网络上也是先人一步，除了较为充足的直辖市、一线城市，覆盖面拓展到二三线、三四线城市，规模合理一点、品质高一点、成本在低一点，创造新的增长点。

到今天，吉利依然在为并购沃尔沃后的经营而努力，我们期待智慧、创新的吉利继续谱写汽车行业海外并购的“神话”。

附：吉利并购沃尔沃历程

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。

沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。

1999年，福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。

2002年，拿到汽车生产许可证不久的吉利梦想收购世界名牌沃尔沃。

2007年9月，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，但此时的吉利还未组成专业的收购团队，其收购意向也没有引起福特重视。

2008年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。这次谈话并不成功，福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是，吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”。

2008年6月的罗斯柴尔德中华区总裁俞丽萍说服了董事会，代表吉利参与竞标收购沃尔沃的事宜。

2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽，吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。

2009年3月，吉利在国内与政府的沟通最终得到了回复，获得了发改委的支持函。

2009年4月，福特首次开放数据库，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。

2009年5月，国际竞争对手出现(皇冠(CROWN)的美国公司和一家瑞典财团)，其报价远远高于吉利的18亿美元，达到28亿美元。正是在这样的报价下，两家竞争对手都由于未在福特规定的递交标书的最后期限内完成融资，而退出了竞标。

2009年7月，吉利向福特递交具有法律约束力的标书获得通过。

2009年10月，福特宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方。

2009年12月，福特对外宣布已和吉利达成框架协议。

2010年3月28日，吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

2010年8月2日，完成对沃尔沃及相关资产的收购。