集团管控千万不能泛化

文/仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏

我在2003年首次提出“集团管控”概念，说心里话，当时自己也不能完全说清楚它的真正涵义。尽管后来我出了专著图书，但由于规避竞争的因素，一些概念故意模糊掉了。近年来，无论是在管理学界还是企业界，都存在着一种“集团管控”概念泛滥的现象。许多人将“集团管控”粗暴地和其他管理名词结合在一起使用，更有些人将“集团管控”这一专用词汇加以变化，混淆其本身的含义。笔者从事了多年集团管控研究，深感有必要告诉大家到底什么是正牌的集团管控，又有哪些是山寨版的泛集团管控概念。

集团管控是一门独立学科

众所周知，管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科，存在着众多的分枝学科，比如战略、人力资源、财务、供应链、等等。这些学科相互联系但又是相对独立的，不能将各学科的概念、理论混合在一起进行研究或应用。在管理实践过程中，对于出现的财务人力资源、战略供应链等等概念，即没有研究的价值，又混淆企业管理的主题。

集团管控从管理技术的角度来说，也是一门单独的学科，是战略、人力资源、财务、供应链等等学科中的一员，有自己独特的概念和理论体系。所以，不能把什么都变成集团管控，不能说战略也叫管控，人力资源也叫管控，财务也叫管控，供应链也叫管控。什么都叫管控，就将集团管控这一概念泛化了、肢解了，打乱了集团管控理论的体系性，将集团管控在管理实践过程中降低到了运营管理层面。

比如，某些集团企业在进行集团管控建设时，采用了人力资源集团管控或者财务集团管控的概念，并只在人力资源或者财务领域设计管控模式。基于这种设计模式，不但将集团管控的责权体系搞得支离破碎，使之变成一个或几个相对独立的管理条块，具有各不相关的集分权程度;更是将人力资源或者财务等具体运营管理工作提升到集团总部层面，研究其具体操作层面的解决方案，劳神费力的同时忽略了集团总部应该起到的把握全局、宏观控制的作用。

本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|

集团管控是一个专有名词

集团管控这四个字只有放在一起，才能形成一个专有的名词概念，表达特定的含义，添字改词都不是集团管控。比如我们经常能够看到“集团化管控”、“母子公司管控”等等，都是对集团管控概念不负责任的篡改和歪解。“集团化”是一种趋势，是一个企业在发展壮大的过程中向企业集群过渡的态势;而“母子公司”则是专指在企业集群中具有法人主体地位的企业之间的股权关系。

在集团管控管理实践过程中，我们研究的对象应该是已经形成相对稳定的企业集群，而且企业集群中的企业不一定全是独立的法人主体，那么“集团化管控”、“母子公司管控”这些词语的定义就会存在很大偏颇了。

集团管控的集团是一个联合舰队

集团管控的集团是有定义的：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的;下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是单独一个航空母舰，不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，这不是我们集团管控研究的含义。企业集团一定是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。这样的集团主要具有以下几个特征：

1、由于企业集团是多个法人单位基于产权等关系联结而组成的企业联合体，因此企业集团具有主体多元性的特征。大型的企业集团拥有几十个甚至几百个法人单位，小型企业集团也往往拥有几个或十几个法人单位。

2、企业集团没有民事权利、也不承担民事责任，只是建立在控股或参股基础上的法人集合。集团总部作为企业集团的核心层，具备法人资格，但它本身并不是集团。集团是总部企业加上所有受控企业群体构成。

3、企业之间的连接纽带很多，如产权纽带、行政纽带、契约纽带、人事纽带等。其中，产权纽带是企业集团各成员单位之间最重要的连接纽带，它是企业集团区别于其他经济联合体的最基本特征。

集团管控的管控是一个动态体系

如果说管理强调的是专业性的话，管控强调的是系统性。管控是什么呢?既不是管也不是控，而是一个体系，这个体系是动态的。我们可以从任何一个角度切入，在管控与企业价值创造能力最大化之间做比较。怎样才能使价值创造能力最大化?管控是手段。所以集团管控一定不是在某一方面的管理，一定是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。

管控体系作为一个系统，是具有动态联系的要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。