核电企业的商业模式创新，核电企业的商业模式创新

仁达方略管理咨询公司 管理研究院

核电产业作为独具特点的产业， 在我国面临着难得的发展机遇， 有广阔的市场空间和发展前景。我国核电发展的战略已从原来的“适度发展”转变到“积极发展”， 甚至“大力发展”， 核电发展的春天悄然而至， 发展的规模已由小批量建设阶段进入规模化、批量化发展的新阶段。

核电产业与其他产业相比具有如下特点：一是自然垄断特性和网络特性。核电产业需要专用的原料供应、专门的设备制造及电力上网线路。具有明显的自然垄断特性和网络特性。规模经济和网络经济显著。二是投资巨大， 且投资回报期长投资形成的资产专用性强， 规模经济和网络经济非常显著。同时， 核电在经济上也具有一定的竞争力。它的燃料费和运行费却很低， 从长远来看， 相对于煤电和油电， 核电的建设费用比较高， 核电在发电成本上将会越来越低于煤电和气电。三是垄断性和竞争性并存核电更具规模效益， 更需要集中， 适宜形成垄断竞争格局并围绕龙头企业及其技术扩散和产业扩散发展中小企业形成产业集群。

众所周知，当今企业竞争已经不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。纵观全球各行业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但是其中总有一些企业与众不同，这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益。仅有技术创新是远远不够的，商业模式的创新真正决定了企业的命运。笔者认为商业模式创新可以分为三类：盈利模式创新、资源能力创新以及商业生态创新。

盈利模式包含选择定位和盈利能力两个方面，定位讲的是方向，盈利方式说的是方法。宏观角度，定位是公司的所选择的行业和商业属性，从企业角度来讲，定位则包含客户的选择和说提供的具体的产品和服务，以客户和用户为导向的商业模式往往最具竞争力;而盈利能力则是指赚钱的方式，传统的盈利方式一般是从提供的产品和服务来赚钱，也是多数企业走的路线，但是也不局限于此，如Google提供的搜索引擎等主要的服务都是免费的，而每年的利润却很高，主要的盈利点则来自于从广告商，所以盈利不一定从直接顾客入手，也可以是间接顾客。而盈利的点也不局限于所提供的主打产品。

资源能力指包括企业内部的所有资源的整合、运作能力：资本运作、营销方式、人力资源管理、无形资源(技术、品牌、信誉、产权等)管理、知识管理、硬件资源管理、生产方式、仓储方式、物流管理、信息管理等各个方面。所有的以工作作为个体改善的方式都属于资源能力创新。丰田提倡的精益生产是一种有效整合内部资源，提升效率的资源能力创新方式。而戴尔的直销模式也是一种资源能力的创新，合理的调整资源。

商业生态是指将企业以及其周围的环境看作一个整体，从而构成的一个类似生态系统的商业生态。商业生态中，既包含产业链，也包含着价值链。一家企业不能孤立地存在于社会中，必然与周围的政治环境、经济环境以及其他企业发生这样那样的关系，它的特征是大量的松散链接的参与者依靠其他的参与者来取得各自生存能力和效果，生态链的健康与否将直接关系到所有参与者的利益得失。所以商业生态创新一定是不能仅仅局限于企业自身的发展，更应该顾及合作伙伴的相关利益从而促进整个生态链的健康发展。具体包括企业与企业之间的合作、交易方式、以及利益关系等方面，商业生态强调的是不同企业或单位机构之间的关系，从企业来讲，寻求利益最大化。

中国核工业建设集团公司是经国务院批准在原中国核工业总公司所属部分企事业单位的基础上组建、由中央管理的国有重要骨干企业，是经国务院批准的国家授权投资机构和资产经营主体，是国防科技工业十大军工集团公司之一。

首先，中核集团通过实施回归核心，回归主业的“归核化”的经营与发展策略，减少或退出与主业关联度不高的产业或产品，明确了中核集团的主导产业，并将资源向优势领域倾斜，而对于非核心业务领域部分市场看好的相关产业或产品，采用更为灵活的方式。这本身就是盈利模式创新中的定位创新。一个企业要想在市场中取得胜利，首先就应该明确自身的定位。定位就是企业知道什么该做，什么不该做。而定位决定了企业提供什么样的特征产品和服务来实现客户的价值。其次，中核集团在资源能力创新方面也展开了多项工作。通过采取事业部制度，对产业板块的研发、建设、生产、经营活动等进行统筹，从而使和燃料产业更贴近市场，更有利于集中资源优势从而提高效率，使成本降到最低;正在逐步改变目前科研力量分散的局面，按照专业领域推进集团内部科研力量的整合，促进强势联合、优势互补，在中核集团内部，每一项技术的研发原则上都由一个部门或单位组织，不搞重复性建设和投资;集团明确提出的“双资推进”是以集团公司经营绩效最大化为目的，以集团公司资产的流动重组和在资本市场通过资本技巧性运作为特征，以生产经营为基础和以获取最有利的盈利机会为方式，实现价值增值、效益增长的一种经营行为。

尽管中核集团在盈利模式与资源能力创新上有了一定的进展，笔者认为，在商业生态创新方面中核集团还任重道远。如何利用整合产业链和扩展价值链将成为集团在商业生态创新的首要问题。当然，这与国内的核电产业现状有很大关系。

核电产业组织模式是指核电业主企业、核电设备供应商、核燃料供应商、核电设计和核电建设AE公司等各个环节的组织形式和相互关系，如果形成核电产业链条解决的是核电产业完整性和系统性问题，那么核电产业组织模式解决的就是核电产业组织的有效性和协同性问题。从国际视角来看，具有代表性的核电产业组织模式主要有美国“小业主”型、法国“大业主”型、日本“供应商”式、韩国“一体化”式等诸多类型，这些国家由于选择了适合本国国情的核电产业组织模式，进而促进了本国核电产业的长足发展。

但中国的核电产业组织模式似乎并不清晰，主要呈现出以下特点，一是核电产业组织中，缺乏强有力的主体和力量组织、统筹和引导核电产业各环节、各主体的生产经营活动，法国以业主为主导、美国以核电建设AE 公司为主导整合各方主体，运作效率高，过程易控制。中国核电产业组织中由于没有明确的主导力量，某一环节、某一过程出现问题，就会使整个项目的建造、展开、目标和成本受到影响;二是核电产业各环节、各主体间缺乏有效统一的运行协调机制，相互之间紧密程度不够，协同程度不足，更多体现为工程项目形式的管理方式，围绕项目立项建造各方组织在一起，但项目结束又都分开。由于这种松散型的组织关系，使得各环节、各主体间较难建立长期深入的战略合作关系，也难以形成利益共享、风险共担的组织模式。

图1 核电产业链示意图

核电产业资源能力分散。中国核电产业资源是有限的，如果有限的资源分散无法形成合力，将极大限制核电产业发展的广度和深度。核电产业组织结构松散、集中度低，从核电站工程设计到核电设备制造都缺乏专业化分工。分工不明确，造成研究工作不连续，研究和投入重复，难以形成技术专业化优势，资源浪费的同时又影响了效率;从运营管理来看，当前同一个地区若干个核电站分由不同的公司建设和经营，各自追求全功能、自给自足的“大而全、小社会”管理模式。一方面在企业内部行政支持机构臃肿，占用资源比例高，造成对核心业务的投入不足;另一方面同地区核电企业之间由于互为独立，难以实现整体的资源优化和运作优化，不利于经验共享、共同发展。

我们不妨参考另外一个集中度极高的风电制造行业，它的商业模式创新是如何给企业带来巨额的商业利润。风机制造的前三名企业Vestas、GE Wind和Enercon占据了全球市场的半壁江山。三家企业根据产业链的不同选择了不同的商业模式。专注型风机制造企业专注于风机制造本身，积极参与与风机制造相关的研发、零部件制造环节，恪守风机制造商的角色，不向风能产业价值链的其他环节延伸;贯穿型风机制造企业的垂直一体化显著特征使它获得协同优势和更高的盈利水平，向前(风场运营)、向后(零部件制造)进行延伸，贯穿整个风能产业链;整合型分级制造企业多为进入风电行业较晚，自身发展条件较弱的企业，由于这类企业受到自身资源能力的约束，只能够将有限的资源投入到最能够获得行业控制力的环节整机制造，同时通过整合研发、供应商资源开展风机制造业务。

图2 风机制造企业分类

Vestas、GE Wind和Enercon

专注型风机制造商贯穿型风机制造商整合型风机制造商

盈利模式创新一个纯粹独立的风电系统供应商向客户提供从土地获取到终生维护的全面风能解决方案提供商向客户提供系统解决方案的综合风机制造商

风机销售收入、运营服务收入风机销售收入、运营服务收入、开发投资收入、风电场经营收入风机销售收入、运营服务收入、开发投资收入

商业生态关注制造环节，通过有限的后向一体化构筑稳定的生产服务体系构建从研发、零部件制造到风场经营的贯穿风能产业价值链的业务系统研发+整合制造+市场，整机制造环节发力并向客户端延伸

研发能力、供应链管理能力、质量管理能力研发能力、低成本制造能力研发整合能力、供应商整合能力

通过三个企业商业模式的比较我们发现，在不同的条件下企业发展路径的选择是不同的。同样都是从事风机制造业务，但是却有不同的做法。Vestas专注于成为一个纯粹的风电系统提供商，很大程度上是因为98%以上的业务在海外市场，地域跨度大，所以他关注的是如何聚集有限的资源能力向不同的市场提供同一标准的产品和服务，在客户需求和需求实现之间取得平衡，使企业获得发展。Suzlon和金风科技所处的本土市场环境有相似之处，在本土市场风能行业处于发展初期，需要系统的解决方案配合风电投资者的运作，这也为业务从风机制造向客户端延伸提供了契机，因此两家企业均表现出了向客户提供系统解决方案、多业务发展的态势。应该看到，三家企业的成功已经证明了其商业模式的成功，企业之间商业模式的根本区别源自企业自身所处的环境和具备的条件。对于中核集团而言，现有的商业模式创新继续成功需要持续关注的是加强产业链整合能力，并且保持对目标市场得价值链的控制能力。

总之，一个好的商业模式带给企业的是更持久的赢利能力与更大的竞争，在积极拓展核电产业发展的道路上，中核集团只有不断进行商业模式创新，才能让企业永葆青春，基业长青。