美的的启示

文/仁达方略管理咨询公司

一根备受关注的“接力棒”，挑战了传统

美的集团高层变动短时间内引起全国热议，如果此事发生在欧美国家的任何一家企业，均不足为奇，但这是在中国。而且是中国具有代表性的千亿级民营企业，因此出现全国上下的点评与围观以及各种猜想与判断也在情理之中。笔者本人因为曾有幸参与美的集团的战略转型与管理变革研究，并且与何享健先生与方洪波先生有过深入的观点交流，也自然在一开始就对此次接力投入了关注。适逢《at MIDEA》向我约稿，我也欣然从命。

中国民营企业伴随着改革开放的步履走到今天，取得了一定的发展，同时也饱受艰辛。能发展成为一个行业或领域的翘楚，更是凤毛麟角，屈指可数。因面临思维、经验、资源、环境、文化、新技术等各方面挑战，大多数民营企业为了凝聚力量和抵御风险都只能在圈子内发展或保持圈子内活动的能力，那么家族化是最常态的模式，同时也符合中国人传统的价值认识。因此，长期以来的主观思维与客观实践为民营企业家族化发展提供了丰富的经验，传统文化也泛化衍生了各种家族制经营管理理论，从而使得家族式发展模式变得普遍。

上世纪90年代，西方管理学说与企业理念制度开始引进本土，同时开启了中国改革开放后的第一代企业家对企业本质的思考。在这个过程中，我们的企业进行了企业战略的变革与组织和流程的创新，以及商业模式、理念与制度的创新，迎接和度过了一次次经济高潮与低谷。10年来，中国经济快速发展催生了本土一批大企业的崛起，其中不乏优秀的民营企业代表，美的就是其中重要的一员。但随着世界的发展，他们尚未获得酣战之后的片刻放松，又面临着国际化的重大挑战。同时随着时间的推移，一代企业家也走向人生的暮年。与国有企业不同，民营企业家们不得不面临更大的考验。财富如何分配?理想如何延续?使命如何传承?权利如何交割?利益如何平衡?企业伴随着自己的放手又将走向何方?这些时刻萦绕民营企业家心头的问题都将伴随着“接力棒”的最终交接方才可能尘埃落定。在这个时候，来自家庭与企业内部的压力，外界社会的舆论，合作伙伴甚至是公共权力机构的影响，一代企业家们的一举一动无不牵动着千丝万缕的敏感神经。以此来看待美的集团此次重大交接所带来的广泛关注，就显得理所当然了。

更重要的是在这样的环境下，美的最后的决定走出了传统，以全面胜利的姿态迈上了一条崭新的大道，让所有人眼前一亮。媒体竞相报道，学者竞相表态，观众热烈鼓掌，一片正面赞许喝彩之声，此刻情景好不热闹。感性的讲，如果美的是一个有生命的人，此刻她应该有多么的幸福!作为美的的朋友，一个美的发展的参与者，我在由衷高兴的同时，亦不曾忘作为管理学者，我会更关注此次“去家族化传承接力”带来的诸多启示和需要深刻探讨的命题。

解读企业本质，利益相关者之间的包容与协同

企业不仅是权益所有者的企业，也不仅是泛化的社会企业，企业是由企业权益所有者、员工与社会各方共同组成了一个利益相关者集团。换句话说，认识企业的价值也不能单独从创造多少股东利益或为职业经理人与员工带来了多少收益，抑或输出了多少公共价值或作出了多少社会贡献哪一个方面来衡量，而是整体来衡量。受历史影响的传统思维往往容易放大各利益相关者之间的矛盾，而很少关注彼此间的协同。

长时间以来，人们的兴奋点总容易集中在一些权谋的争斗和政治及利益角逐之上，即便是一个泥潭，但因为巨大的利益和跌宕起伏的情节使然，仍然难以令人警醒，而作为当局者面临的却是一个十分艰难和危险的突围。

从丰富的历史经验中来看，各利益相关者之间的矛盾是客观存在的，而就其根本上讲却是一荣俱荣一损俱损。所以，协同才是根本。如今，随着经济社会的全面发展和人们价值觉悟的普遍提高，认识上已发生重大转变，对企业发展的理性思考和对传统思维的突破性尝试与接纳也日益进步。从目前能够看到主流媒介或者是个人自媒体反映出，社会的反应是非常正面的。这并不一定就肯定至此中国的民营企业已经踏上了“回归了企业本质”之路，但何享健先生作为具有智慧的先行者无疑给了社会一个非常正面的示范和引导。

解读企业本质，职业化与专业化才是王道

企业是经济的产物，也是社会分工与组合的一种形态。以现在媒体代表的社会角度来看，仅限于单纯的“去家族化”的概念。纵观世界，企业的良性发展必然走专业化发展之路，职业化是专业化的重要前提，无论是家族化还是去家族化其实都应该遵循这个普遍道理，选择都应该是理性的，单纯地讲去家族化并没有太多意义。

在西方的企业管理中，职业经理人的作用已经不可替代。众多世界500强企业，我们很难弄清楚他的大股东是谁。企业专业化发展必然要求一个符合企业发展需要的专业化团队，而家族制客观上会成为专业化团队发展的障碍，因此产生矛盾。随着时代发展，专业化分工的越来越明确，越来越精细，企业也如此。从而也形成了对“去家族化”关注的动因。

企业只有顺应经营的客观规律做理性地选择，合理地进行资源配置，选择最利于企业发展的管理团队，发挥优势并创造更大价值，才能回归企业的本质。

当然，因为诸多因素影响，在面临抉择之时，掌握企业绝对权力的一代中国民营企业家需要的不是科学的立场和判断力，还需要更大的胸怀和气魄。以美的领导人的成功交接，我们得到启示同时还需发问。

何享健的胸怀和气魄是否可以复制?

与此同时，社会各界一方面在赞赏何享健的胸怀和气魄，同时也就美的是否代表趋势，其他家族企业是否可以效仿发出疑问。有学者指出，美的“去家族化”只是个案，不可复制。笔者认为，可否复制效仿并不是重点，环境要素不一样也不存在复制效仿的前提，还是应该回归企业本质去思考和处理问题。但毫无疑问，在中国当前的环境下，古稀之年的何享健先生，将千亿级的企业完全托付给职业经理人打理，在中国民营企业走向现代公司治理的征途上写下开创性一笔，这一笔将影响深远。

何享健在很早前就多次明确表态不会将美的搞成家族企业，同时对欧美、日韩著名企业的治理结构进行研究，这说明在他的意识里已经在做充分的准备，而需要的只是一个发展成熟的过程而已。在2009年何享健将美的电器董事局主席的权杖交给年轻的方洪波之前，美的集团的治理已实现所有权、经营权、监督权三权分立。何享健当时表示，这一调整是经过深思熟虑的。因此单从何享健先生的胸怀和气魄来看，只能看出耀眼的个人风采。但更应该从他科学严谨的态度，务实有效的准备以及按部就班的实施来看到企业家的理性魅力与卓越能力。

要问何享健是否可以复制和效仿，可以追溯性问一下，何享健是复制效仿的谁呢?答案是不知道。即便如他所言，曾对众多著名企业进行研究，也不能说明他就效仿了谁。如果我们在既有的经验中找不到一个同样的何享健，也就难以看到在以后的世界中再出现一个同样的何享健。任何事物的发展，人和企业的成功都极具个性和差异。因此，注定没有美的模式，只有有价值的探讨和启示。我们只能做到理性回归企业本质，才能找到想要的答案。何享健能够有此巨大成功，可以肯定他必是洞悉了企业本质才能有此非常所为，并成就非常之功。

家族、儿女的甘心情愿的接受是否可以普遍?

这个问题恐怕是除何享健先生与其家族成员之外很多人无法解答的难题，令众多企业家纠结的难题。其实，说难不难，说不难也难。关键在于对既有财富传递继承问题，最为关键的还在与对财富的理解和划分。当下人们对财富概念越来越泛化，以至于难以区分。如果不能区分财富的属性和认清其特质，我们是很难掌握并去合理支配财富的。企业本身到底是不是财富，这个恐怕很难界定，也很难达成统一的认识。笔者认为，企业从功能上来讲是用来创造和承载财富，它最大的价值就在于此，而此财富应该是利益相关者共同的财富和社会的财富。谁能让他创造更多的财富，谁就是最理想的驾驭者。与既得财富的分配不同，企业的传承更多是企业家精神与使命的传承，精神与使命的传承所需要的对象是同道而并非一定同族。那么，分清企业家既得财富与企业之间关系显得至关重要。

何享健有优秀的儿女，与选择内部传承的那些在家族企业，何享健的儿女未必缺少接掌企业的条件与愿望，但是，美的还是做出了现在的选择，大异其趣之中必定是超乎寻常的理性思考和选择。由此，便更加闪现了一代卓越企业家与其家族成员人格的强健和理性的光辉。

经验告诉我们，能做到这样很难，但是难才有意义，我情愿相信这在不久的明天会成为一个中国民营企业家与家族成员之间最普遍的认识。

没有“美的模式”但有“美的启示”

美的去家族化传承接力即便是一个充满个性的个案，但不可忽视支持其成立的各种条件，或许这才更加具有探讨的意义。首先，企业不可能孤立存在，它的生存与发展都时刻受到来自经营环境的影响。

随着经济社会的发展，企业所处的环境一直在发生变化。环境的改变向企业提出了战略变革的要求，战略又会引发组织的变革，组织又关及责权与流程，最终是人的改变。人的改变首先是思维方式的改变。无论中国企业所处的经营环境怎么改变，方向一定是向前的，这是历史发展的规律，遵循规律必然获得成功。

就环境而言，随着市场经济的发展深入，企业经营环境不断改善。法制完善为公司治理与规范化管理提供了有力保障，企业管理实践促进机制与制度不断完善，职业化与专业化发展促进职业经理人队伍不断成长与壮大，人文思想进步逐渐彰显包容与开放的活力，以及商业契约精神的不断提升，我们的企业家们应该看到更加光明的明天。尤其在思想高度上应该去努力找齐与何享健先生之间差距，真正理解企业家的使命，不断地创造财富并完善自我。

在这条路上，还将面临众多的阻挠与困惑。美的带来的启示，有利与让中国正在进行或准备交替的民营企业家们作出最有利与企业发展的选择并让企业保持正确的航向，驶向更加美好的未来。

衷心祝愿美的更美好!

注：本文为《at MIDEA》就“何享健先生退休方洪波先生接掌美的集团”一事向仁达方略专家的约稿，尚未经《at MIDEA》编辑老师的修改和校正，在此只分享文章的观点，不改变《at MIDEA》对本文的版权，正式文稿以《at MIDEA》刊载为准。在《at MIDEA》正式发稿之前，谢绝转载!