三步破解元老危机

作者：仁达方略管理咨询公司 《经理人》杂志人力资源案例分析

案例：我是一家小型房地产企业的老板，公司创立了10多年，初期主要从事建筑施工和其他相关配套产业。前几年随着不断的发展，公司开始向房地产开发路线转型，主要集中在三线城市进行小楼盘开发，从最初的单一项目开发走向多项目开发。伴随公司走到现在的老员工，大多数都走上了部门负责人以上的管理岗位，但是随着公司在业务上的转型，高层管理人员逐渐跟不上公司的脚步了。这些高管对公司一直忠心耿耿，要辞退他们从感情上讲实在不忍心，但是在飞速发展时期，公司急需全面提升管理水平，他们的能力又达不到公司发展的要求，而且公司对他们的忠支付了高额的薪水。现在公司要发展要变革，需要引进大量优秀的人才，如果能力不足的高管们不退出，新人就进不来，同时我还担心这些高管会成为公司改革的阻力。面对这样的局面我该怎么办?

解决方案：如何正确处理创业“元老”问题一直是困扰民营企业老板的一大难题：辞退他们从感情上于心不忍，留用他们阻碍企业的发展。在本案例中，企业老板解决这些创业元老的问题可用“建规立制、评估分类、区别对待”的“三步走”的步骤进行解决：

第一步：建规立制

“无规矩，不成方圆”，企业老板在解决创业元老问题时，要做到有据可依，这样才能做到让这些忠心耿耿的元老们心服口服地退出管理岗位。因此，案例中的老板应企业首先应构建规范可行的人才管理机制，即指企业人才的开发、使用、评估、奖励、晋升和隐退等管理机制。企业人才管理机制的构建可由人力资源部门完成，也可委托第三方专业人力资源管理咨询机构完成。

第二步：评估分类

元老们个人的情况差别很大，老板作为最高管理者不能相当然地认为所有元老们的能力都跟不上企业发展的要求。因此，要根据人才管理机制对企业现有的创业元老们的职位任职资格、胜任能力及个人业绩方面进行全面的评估，并对他们进行分类处理。其评估结果可划分为两大类：有能力且能够适应职位任职要求的元老、能力有限并不能胜任职位的元老。

第三步：区别对待

针对企业的不同类型的元老，老板要区别对待，不宜采用“一刀切”的粗暴方式解决，避免引起企业内部动荡，并增加变革的阻力。

1、有能力且能够适应职位任职要求的元老

对于个人能力符合管理岗位要求的元老们，老板应该给他们足够的“舞台”，让他们在企业的“大舞台”上充分发挥他们的作用，保留他们的原有工作职位及薪酬待遇，因为他们还会继续成为企业未来经营发展中的重要力量与老板的得力助手，同时他们也是企业稳定的基础。对于一些接近退休年龄且有能力的元老们，老板也可留用，可安排他们担任一些顾问、导师、教练等职位，发挥他们的专业特长，使他们成为项目管理方面的技术专家而不是管理专家。

2、能力有限并不能胜任职位的元老

对于那些能力有限不能胜任现有职位，但对企业忠心耿耿的元老们。企业可以采用三种方式进行处理。第一种方式是老板通过与其进行开诚布公沟通，劝其退出管理岗位。但此时老板要正确评估元老对企业所作出的贡献，在双方达成一致的基础上，给予合理的物质报酬或其他形式的物质补偿，例如买断工龄，提供创业基金，将其扶植成为公司的合作伙伴。第二种方式是对于那些能力尚可的元老，可进行在岗培训，使元老们的个人能力与所担任岗位相符。第三种方式是对于那些不愿意退出企业的元老，可对其进行调岗，将能力不符合现有岗位的元老调整其岗位，使其能力符合所调岗的要求。

总之，在每一个特定发展阶段，企业都需引进一些能力符合企业战略发展需要的员工，同时也需要淘汰一些能力跟不上企业发展步伐的创业元老。