不同类型的集团组织结构一较长短

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组织结构是组织的框架，而框架的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织内外部环境的不同，组织的类型也不尽相同。一般来说，集团组织结构主要的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、事业部制组织结构、子公司制组织结构等。

(一)直线型组织结构

直线型组织结构是最早使用、也是最简单的组织结构类型，也可称单线型组织结构。顾名思义，直线型组织结构就是指在这种组织结构中从组织上层“流向”组织的基层。它是一种集权式的组织机构，要求决策层有强有力的直接指挥能力。

优点：管理权力高度集中，便于控制;职责容易明确规定;组织系统有较高的稳定性;有利于强化专业管理，提高工作效率。

优点：企业高层领导的工作负担十分繁重，容易顾此失彼;横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，适应性较差，同时也不利于培养素质全面的管理人才。

(二)职能型组织结构

职能型组织结构也成为多线型组织结构，它是一种根据职能分工来设置部门的一种组织结构类型。在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

优点：能充分发挥职能结构的专业管理作用，并能够减轻上曾主管人员的负担，使他们有可能集中注意力履行自己的职责。

缺点：一方面不利于明确划分职责和职权，横向联系差;另一方面对环境发展变化的适应性差，不利于培养上层管理者。

(三)事业部制组织结构

事业部制组织结构是对直线职能制的一种分权形式，总部要有较高的控制和协调能力。事业部型组织结构管理原则是集中政策、分散经营，即在集中领导下进行分权管理。它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。

优点：对市场有高度的稳定性和良好的适应性，能准确反映客户需求;有利于最高领导摆脱日常行政事务;有利于培养全面管理人才;便于衡量考核事业部经理的工作绩效;能够有效进行目标管理。

缺点：各事业部容易犯本位主义错误，影响事业部间的写作;用人较多，费用较高，难以实现职能设置的规模效益。

(四)子公司制组织结构

子公司组织结构是一种较事业部制组织结构更为彻底的分权形式;子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业;母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。

优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险;子公司有较强的责任感和经营积极性。

缺点：母公司对子公司的控制被削弱，并面临双重纳税的无奈。

(五)矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分得横向领导系统的结构。它是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统，横向是项目系统，项目系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理，又要服从公司各职能部门的管理。

优点：具有双重的职权等级关系;能够保证资源得到更经济有效的利用;讲灵活性与稳定性结合在了一起。

缺点：结构复杂、人员变动频繁，管理难度较大;难以实现职能设置的规模效益;员工专业化程度低，分工不细;影响和新业务的发展。

(六)混合型组织结构

另外还有一种类型的组织结构是混合组织结构，它将地区和产品组织结合在一起，使公司内一部分部门以地区为主进行管理，另一部分部门以产品/服务为主进行管理。但它仍属于单个指挥系统。

优点：可以根据不同类型的业务的具体特点有针对性地设置组织结构。

缺点：由于结构较为复杂，在管理上会有一定的难度。

集团组织结构类型多样，各有优劣。但正所谓“兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。