从《华为基本法》想到的

最近和一些企业的管理人员聊企业文化，发现大家对《华为基本法》特别推崇，很多人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。

听了这些人的想法，我感觉特别不自在。作为一个长期从事企业文化研究与咨询的“业内人士”，有些话不得不说，尽管这些话可能会得罪某些企业或某些人。

我们都知道，信念总是领先于各项政策、措施和目标。如果人们发现后者违背了基本信念，那么，必须对它们进行调整。在一个企业中，唯一不可以更改的，应该是基本的价值观念。但是很多企业在实际操作中，往往置基本价值观念于不顾，后果也就可想而知了。

首先想说的是《华为基本法》本身。我们看看《华为基本法》中的某一条：“员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。”我不知道制定这一条款的立法精神是什么，但是仅从文字上来看，恐怕敢于越级报告或便宜行事的员工不会太多，至少行动前要考虑的“事情”太多了。这和“你可以在着火的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任”应该类似。要是这样，还救什么火呀?还是打119吧!

很多人认为华为的文化实际上可以总结为9个字-“高压力、高绩效、高回报”-也就是人们常说的“三高”。我们再来看看《华为基本法》对华为精神和社会责任的部分表述：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”、“为自己和家人的幸福而不懈努力”。在“三高”之一的“高压力”下，如何“爱生活”?如何“为自己和家人的幸福”?看来有华为的员工死在工作场所，实在让人觉得有些糊涂。

实际上，每一种制度背后都有其立法精神。当企业倡导的价值观与立法精神一致时，制度将会有力量;当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观;如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

所以，当一个企业所倡导的价值观与它的制度背后或隐藏或明示的立法精神不一致的时候，就一定出问题。

其次想说的是很多企业被《华为基本法》误导了(当然这不能怪华为，而是那些企业自身的原因)。为什么这么说呢?因为大家都知道《华为基本法》对于华为的发展起到了不可估量的作用，但是却很少有人知道为什么会有《华为基本法》、华为对自身的深层思考是什么、这种思考的结果是怎么来的，只知道《华为基本法》曾经发挥的巨大作用，便照葫芦画瓢，实际学的全是皮毛，不知道甚至没有思考该如何形成真正属于自己企业的“法律”，结果就是不停的互相抱怨：领导抱怨员工不遵守规章制度，员工抱怨规章制度不合理。其“大法”形同虚设或倡导的价值体系被抛弃，也就一点都不奇怪了。

说这么多，不是想否定《华为基本法》，毕竟它在华为的发展史上发挥了重要的作用，在中国也曾经引起了不小的震动。但是需要指出的是，很多人因为《华为基本法》的历史作用而试图或已经照搬其形式，以此为企业文化建设的手段甚至是切入点，这种只重形式，不重内涵的做法，是万万要不得的。

我们知道，一个企业首先要有自己的使命，通俗的说就是让自己和他人知道我们是干什么的，承担什么样的责任;然后要有自己的愿景，也就是要有一个长期的发展目标，若干年之后我们要成为什么样子;为了实现这个愿景，需要制定可以分解实施的战略;此后才能是年度计划以及围绕战略并能够帮助实现战略的一系列规章制度、行为规则等更加细化的东西。企业文化建设也应该基于企业对自身使命、愿景、战略的深层思考，来提炼、构建企业真正的核心价值观，并以核心价值观为出发点，构建自己的管理理念、经营理念、人才理念、质量理念、市场理念等等一系列理念体系，并以此作为企业制度建设、行为养成等的思考依据。

我们中国的传统管理讲究道、法、术，西方的管理讲究价值观、制度规范、方法。看似不同，实则殊途同归：都是主张从做事的价值观、基本理念出发，考虑适当的制度安排，最后以正确的方法来达成目标。实际情况也是这样，我们的所有行为都有自己深层的价值观在支撑着，比如在红灯路口，有人等待绿灯，有人却闯过去了。企业文化建设也必须按照这个模式来思考，才能达到目的、发挥作用。

在经营实践中，很多企业却把次序弄乱了，甚至弄反了。往往是没有经过认真、深入的思考自己的使命、愿景、战略和价值观这些最根本、最深层的东西，上来就先搞出一堆制度或者行为规范，管不管用先用上再说，等发现出问题的再急急忙忙的修改。可怜的是由于缺乏深层思考，改出来的东西还是不见得管用。还有可气的，一些企业制定的规范制度八百年不变，严重制约了企业的发展。

一部《华为基本法》，让众多的企业群起效仿，于是乎我们见到的常常是一堆拼凑的华丽文字、煞是好看的花架子，实际上没什么作用，甚至起反作用，因为那根本不是你自己真正的东西，要么被领导抛弃，要么被员工抛弃。

实际上《华为基本法》在呱呱落地之初，便很快被华为抛弃了。其起草者之一吴春波教授有这样一句表述：“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”而另一位起草者彭剑锋先生则说过：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

于是乎，我们看到《华为基本法》开始了修改。今天的华为将愿景重新规划为“丰富人们的沟通和生活”，其使命则是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。华为新提出的使命、愿景的确令人耳目一新，但是难以与华为历史上长期积淀的文化表达相传承，由此可能的风险就是历史断裂。同时，新的文化价值主张能否落地还是个问题。

说一千道一万，还是希望大家明白：企业文化建设绝对不是看着别人的好看就有样学样那么简单，也不是制定个什么法就一切OK了。没有对自身的深层思考，最好不要奢谈企业文化建设。产品除了问题可以改正，也相对容易，真要是把企业文化弄拧了甚至弄反了，很可能危及企业的生存。

撒什么种子开什么花。如果撒下的是狗尾巴花的种子，就别指望开出茉莉花来;如果开出的是狗尾巴花，愣跟人说撒下的是茉莉花种子，谁都不会相信。

企业文化建设也是这样，照别人的葫芦画自己的瓢，没戏!照搬照抄或者强行鼓捣出一堆规章制度、行为规范或者VI、BI、MI什么的，试图以此来建设企业文化，同样没戏!因为内容决定形式，而不是形式决定内容。

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