大型企业机构重组中的知识型员工工作效率因素

你怎么命名劳动市场中不靠资本、资源或者劳力，而是靠其专业知识而工作的员工?叫知识人员合适吗?或者就叫专业人员吧。在越是大型的企业中，这样的专业人员越是占有更大的比例，而且这个比例在不停的增长当中。有数据表明，在金融、IT、医药、媒体等行业中，这样的人员更是占劳动力的40%强。毫无疑问，正是这些专业人员，左右、决定了企业的发展、变革的成功与否。他们在制定企业战略规划、接受来自市场和自身的挑战，并且又回归到再制定企业战略规划这个循环中，起到了核心的作用。

专业人员工作的主要方式之一，就是通过与工作伙伴、供应商、客户，以及竞争对手的信息交流、互动来交换知识、就新信息达成一致。但令人头痛的是，他们中的大部分人却都要浪费大量时间来寻找所需的信息，以及与工作伙伴就必需的信息达成一致。

从电子邮件的使用上就可以看见我们的专业人员花了多少的沟通成本在达成信息一致上。

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当然，你可能会质疑这每天的3000亿封电子邮件中有超过90%都是垃圾邮件。没关系，专业人员对电子邮件的依赖性一点不低于垃圾电子邮件制造者，不是吗?

在新信息层出不穷的当下，专业人员的作用日趋重要，但是他们的沟通效率却不见得日趋提高。一个专业人员的沟通协作对象越多，那么，他们就信息达成一致的工作就变得更加困难，一旦专业人员同事之间的群体凝聚力和信任度有所下降，那么工作效率就会越来越低。

那也就是说，一个企业成功的战略、文化、技术首先在贯彻的最初始就直接飞入了大毛球，组织的发展过程就像一根毛发又一根毛发缠成的毛球。毛球是政策，是程序，是规矩，是刻板，是成功案例，是权威人士的声音。当它艰难的突破毛球，碰到了经营环境、竞争对手、客户、供应商，又需要返回到管理层的时候，又要再次陷入到大毛球的重重包围中。

当今的大公司似乎在机械相关的生产率提高方面非常擅长，并且在不断改进;但是在专业人员工作效率提升上却所做甚少。事实上，这些公司原来的垂直的组织结构，矩阵式结构，甚至有时两者的重叠，几乎使专业人员的工作更为复杂和低效。

信息科技尚不发达时候遗留下来的垂直结构已经很不适应现在的专业工作流程。公司内专业人员彼此之间的合作应是横向的，但垂直的沟通方式使专业人员不得不在缺乏连接的竖向沟通通道之间搜寻信息的协作者。

而一度被追捧的矩阵结构设计好像也并不是一剂良方，它常常让专业人员不得不面对两个上司，比如，一个负责销售，另一个负责财务。天知道这个专业人员每天挠了多少次头是因为这个可怕的沟通关系。

好在这个问题已经获得了越来越多企业家、管理学者的注意，建立新型组织，降低信息交流的复杂性，提高内部协作质量的声音已经响了起来。

2011年的失意大公司名单上，李宁、北车、比亚迪、国美、绿城、双汇、中铁、无锡尚德赫然醒目。随着新的一年开始，各大公司的战略变革项目纷纷启动，有的矛头指向品牌重塑、渠道改革，有的指向质量改善、成本控制，有的忙于修正财务丑闻，有的疲于学习国家调控政策。

但是，有几家会注意到把提升专业人员沟通效率放到组织变革的过程中来?

为提高专业人员的生产效率，大公司必须注重改善自身的组织结构，既要保留传统层级结构的优点，又要承认专业人员更高的价值，因为他们渴望学习新的知识、富有创新的想法，并且有足够的利用新知识、新想法来加强品牌、改善流程、增强网络以产生更多的收入和创造更大的价值的决心和勇气。

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