对于企业来说，做大做强是不懈的追求，大而强，企业就能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，就能够拥有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团来说，做大已经不成为问题，“大”是集团的应有之义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大，但不能大而弱;集团更应该强调“强”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。

  但是，让企业主们烦闷的是，一旦企业做大，成为集团，赢得市场力量和优势，另外一个问题就已经等在路上，消逝了企业变“大”所带来的一系列好处，这个问题就是“大企业病”。企业组织结构中层级过多，内部沟通不畅，资源利用效率不高，不能灵活应对外部环境转变，不能突破规模墙限制而持续获得高速成长。要解决这个问题，获得“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。

  根据集团目的的不同，有三种管控模式可供选择，这三种模式是：战略管控型，财务管控型和运营管控型。

  实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

  集团选择何种管控模式，除了与集团的目的有关外，还与集团的业务有关，《集团管控》一书为采取何种管控模式提供了判断的标准，当然，该书并没有止步于提出理念，而是从理念到操作形成了一个完整的系统，体现了操作性和实用性。

  通过一个模型、两个设计和四个步骤，该书富有独创性地解决了集团总部对子公司的管理难题。总部由此无须再在需要子公司的积极能动性和担心子公司的不可控之间犹豫不决，彻底解决了“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的困境。从此，总部的工作更为轻松，子公司的业绩更为突出，双方的利益都有保障。

  一个模型是指大型企业管理模型，该模型分析了影响大型企业绩效的内外部因素，理清了大型企业管理的要素。

  两个设计是指集团组织模式设计和集团组织结构设计，通过这两个设计，可以明确集团总部的职能定位，明确集团的组织结构和业务流程。

  四个步骤是指集团管控模式的四个关键步骤，从选择组织模式、设计组织架构、规范责权体系和核心管理流程到进行业绩评价，构筑集团管控的完整体系.