国企改革：

地方国资国企改革进程

地方正在加快布局国企改革，除了明确国资证券化的比例外，还在积极推动制定相关细则和试点工作，年内出台。其中包括完善董事会、市场化选聘、职业经理人制度以及开展国有资本运营公司等内容。此外，通过资本运作推动资产证券化，用好市值管理手段盘活上市公司资源，从而实现内部资源优化整合，并实现国有资产价值最大化无疑是2016年国企改革的一项重要内容。从目前各地透露的国企改革信号来看，重组整合、混改、资产证券化等已成为各省国企改革的重点目标和任务。上海、广东、重庆、山东、北京等地对提高证券化率、资产整合、兼并重组等均有明确的鼓励政策。

28个省份陆续公布的“十三五”规划显示，“十三五”期间将深化国资国企改革，分类推进国企改革，做大做强做优国有企业，其中有11个省明确提出“十三五”期间提高国有资本证券化水平，加快推进国企整体上市和兼并重组。

北京国资国企改革先分类

和上海大刀阔斧的“海派”风格相比，北京的国企改革步伐更加稳健。市属国有企业将被分为三类：城市公共服务类、特殊功能类、竞争类。

城市公共服务类企业主要承担提供公共产品或服务、保障城市运行安全、提升城市承载能力等功能，以实现社会效益为主要目标，兼顾企业经济效益。

特殊功能类企业主要承担市委、市政府在不同阶段赋予的专项任务和重大项目，实现政府在基础设施、民生保障、促进城市和社会发展等方面的战略目标。

竞争类企业以资本效益最大化为主要目标，这类企业包括战略支撑和一般竞争性企业，其中，战略支撑企业是符合首都战略定位，引领带动产业升级，对首都经济社会发展有支撑作用的企业。

就上述三类国企的资本分布而言，城市公共服务类国企资本分布占19%，特殊功能类国企占22.6%，竞争类国企占58.4%。到2020年，按照北京市政府关于首都发展“四个中心”的要求，将有60%以上的资本分布在城市公共服务类和特殊功能类国企。城市公共服务国企将实行以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，同时引入社会资本参与城市公用设施投资运营。

上海国资国企改革稳中求进

数据显示，上海地方国有及国有控制企业资产总额位12万亿，国有企业总量1.1万家，其中国有资产的权益400万亿。上海地方国有企业资产总量占全国比重为1/10，营业收入比重为1/8，利润总额为1/5，是全国各地方国资国企的重镇。

2015年上海市国企改革从国资流动平台规范运作、推动集团公司整体上市、推动国有企业改革转制和创新转型、建立长效的激励约束机制，这四个方面进行探索。其中上海对整个国资流动平台的建设分成两个阶段，第一阶段是在2014年年底完成国资平台的组建，2015年则是要探索国资流动平台的实质性运转，在正式运作以前，首先要建立一个公开透明规范的运作制度，然后分步骤把有关的国有股权注入到两个平台，在此基础上再选择适当的时机，进行国资流动项目的实质性运作。国资流动平台是企业，定位是功能性的企业集团，主要是负责国有资本的运作，通过运作推动国有股权结构的优化，而通过运作变现的资金，来用于保障民生和基础设施建设。

2015年9月13日，市场期待已久的国企改革顶层设计方案《关于深化国有企业得改革的指导意见》出台，《意见》的出台为后续中央及地方国有企业改革提供了全面的指导。根据上海省属及区属集团所属的产业、集团资产规模、盈利能力、集团改革经验、改革路线及规划等多方面看，重点关注东方国际集团、上海纺织集团、上海华谊集团、浦发集团等四大集团改革动向，随着改革逐步深入，相关上市公司也将迎来新上涨契机。

上海浦东新区举行第二批国资国企改革主要有三大重点：一是聚焦三大主体，着力打造“张江科技城”建设；二是将原东岸公司与滨江公司等浦东国资委体系内的相关企业整合，组建为注册资本20亿元的浦东国有独资东岸集团；三是加快浦东投资控股集团建设。在此背景下，作为在张江核心园区市场化运作的上市公司，“张江高科”将从纯粹的工业地产经营中脱离出来，在从事科技园区综合服务的同时，成为促进科技企业发展的产业投资商。

2015年24日中共上海市委常委扩大会议中，韩正指出：“上海国资国企改革有了很好起步，决不能停步、更不能走回头路。改革方向必须坚定不移，就是要推进国资管理与企业经营适度分离，国资体现国家战略定位，国企大踏步走向市场，以国资管理创新带动国企改革发展。已明确的改革任务要抓紧落实，新的改革措施要抓紧出台，根本是要把国家利益、企业效益、个人收益有机结合起来，最大限度调动各方面的积极性和创造性。”2016年将是上海国资国企改革新起点。12月24日,上海电气(集团)总公司宣布,将持有的0.47%上海电气股权以及4.99%的海立股份股权,无偿划转给上海国盛(集团)有限公司。拉开了上海2016年推进混合所有制改革的序曲。

作为地方国有经济最发达的地区与地方国企改革龙头,上海国企改革基础扎实,推进迅速。自2013年12月上海率先发布国企改革指导意见“上海国资国企改革20条”以来,已经有超过15家国有企业推进了国企改革,其中不乏借壳、重大资产重组、整体上市等重磅改革案例。2016年作为上海国企改革“新起点”,将有更多的国企改革案例落到实处,资本市场应该予以高度关注。上海国企改革投资逻辑上,重点分两条主线。首先是划归上海国有资本流动平台旗下的上市公司。其次推荐关注拥有多个上市平台的国资集团。相关公司:海立股份、申达股份、华建集团、仪电电子、上海机电、氯碱化工、交运股份等。

重庆国企改革实施六大“试点”

2015年重庆编制全市国资国企改革2015-2020年实施规划；并深入开展六项试点：包括开展集团层面混合所有制改革试点，探索混合所有制经济的经营机制和管理方式；开展基础设施建设投融资PPP模式试点，探索科学合理设定政府与资本投资运营公司试点；开展改组国有资本投资运营公司试点，探索如何提升国有资本运营效率和效益；开展规范董事会建设试点、中长期激励计划试点以及深化企业办社会职能剥离移交试点；同时还将继续推进国企上市、加快转换经营机制和专项改革等。

2014年重庆国资改革取得了一定成绩，提出“五条路径”发展混合所有制，面向社会资本推出110个开放项目，签约项目50个，涉及金额1130亿元；启动两户企业集团层面的混合所有制改革；实现川仪股份、燃气股份成功上市；并设立了渝富集团、地产集团等7支股权投资基金等。

广东国企改革资产证券化成效突出

广东国企改革的重点是调整优化国资布局结构，通过国资资本化、证券化，探索改制上市、引入战投、员工持股等多种方式，积极混改。总体目标到2020年形成约30家超千亿的大型骨干集团，2017年混改企业数为70%，二级及以下竞争型部分为混合所有制。完成从管资产到管资本、从审批重大事项到优化国资布局、从管企业到管董事会的转变。实施“232”战略，即2家金控平台、3家银行、2家证券公司，并将其做大做强。

广东国企改革将国企分类两大类，准公共类和竞争类。准公共类包括机场、航运、交通、水电、粤电集团，将进行股权激励机制、内部资源整合、引进资本等方面的改革，竞争类包括广晟、粤海、商贸、广业集团，将实施员工持股、资本注入等方面的改革。实行一企一策，组件国资基金、引入战投、员工持股等举措提高整体资产证券化，实现3年上市，布局新兴业领域。

2015年5月30日，《中共广州市委广州市人民政府关于全面深化国资国企改革的意见》发布，在证券化、混合所有制、股权激励等方面提出了明确的目标与规划，提出至2020年，竞争性领域的市属企业全部实现整体上市或至少控股一家上市公司。

广州是国企改革推进最快的地区之一，目前资产证券化率已经达到了50%，这一比例甚至超过了上海，并且有广汽集团、广药集团等超大型国企集团，是广东省内乃至全国当之无愧的国改先锋。今年2月举行的广州国资监管工作会上，广州市国资委透露了广州今年国企的上市计划，打造创兴银行、越秀金控、广州金控、广州银行、广州农商银行5个金融上市企业；选择20户左右中等企业通过IPO上市或新三板上市。据悉，广州市国资委旗下共有32家集团，集团下属共15家上市公司。

浙江国企改革明确资产证券化路径

企业重组整合和资产证券化是备受关注的国企改革要点。浙江省近年来，在企业重组方面，着重推进了省海港集团组建、杭钢集团转型升级、省物产集团整体上市、省能源集团合并重组长广集团、省农发集团重组黑龙江新良集团、省建设集团改制遗留问题处理、省综资公司改组等重大改革重组事项。

资产证券化方面，目前，浙江省省属企业共有11家控股上市公司，到2015年6月底总市值2915亿元，是2013年的3.2倍。以2013年底国有净资产为基数，目前，浙江省属国有资产证券化率为40.2%。同时，今年5月，省国资委起草并提请省政府办公厅转发了《关于加快推进省属国有资产证券化工作的实施意见》，意见出台后，还进一步研究制定了《省属企业国有资产证券化总体方案》，每一个企业资产证券化的路径都已经明确了。

从2014年开始，浙江省国资委推动浙江省综合资产经营有限公司进行改组，成立浙江省国有资本运营公司。改组后，浙江省国有资本运营公司注册资本从原来的1000万调整到18亿元，其职能也由原来只处理不良资产、承担企业改制中对离退休人员的管理等功能，调整为拥有投融资职能和国有资本运营功能。

 

江苏国企改革重点在资产重组与上市混改

江苏国企改革的方式是资产重组与上市混改。江苏国资的特点：一是总量大,但国资股权与产业结构不是很好；二是省属国资规模小,而市属国资规模大,分布广;三是无效壳资源较多,部分上市国资资产盈利能力非常差,而绩优未上市资产较多；四是省属国资占比低,市县级国资改革试点多。因此,在国资改革方面,由于江苏国资规模大但证券化率低,未来证券化将会加速,引入战略投资者也值得关注,改革细已明确“功能重组”和“上市混改”两条改革路径。

国信集团改建国有资本投资公司取得实质性进展，加快组建省属国有资本运营公司，作为存量国有资本调整平台，促进国有资本合理流动、保值增值。同时，以上市为主渠道发展混合所有制经济。通过市场化、证券化方式规范有序发展混合所有制经济。推动拥有控股上市公司的竞争类企业集团将优质资产逐步注入上市公司，最终实现整体上市。对盈利能力强、发展前景好的企业进行股份制改造，培育储备一批上市资源。规范国有资产审计、评估工作，完善国有资产定价机制，确保公开透明的操作流程，严防国有资产流失。

 

本文节选自仁达方略《地方国企改革研究报告》

新视角：

价值服务让总部变得更出色

无论是聚焦特定业务的集团企业，或是实施多元化战略的集团；集团总部通常扮演着裁判员的角色，设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖惩。而过去二十年中国企业集团化建设的实践与发展充分说明，这种模式对大部分企业而言是失败的，只是品牌形式统一了，集团没有发挥出真正的功效和作用。

华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

任正非的弦外之音是，要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。

什么是价值型总部

总部（Headquarter）是企业组织的首脑，集团决策及财富价值创造中心，扮演着组合管理者、重组者、协同效应管理者和能力培育者等角色。

从管理经济学和科斯定理看，所谓价值型总部，通常指总部创造的价值大于总部的价值损耗（管理成本和代理成本），或者说实现了总部的“规模经济”；从成本收益看，价值型总部运作成本低于总部创造的价值，或者说总部运作取得了整体大于部分即“1+1>2 “的效果。由于总部价值创造很难精确衡量，价值型总部更多是一个相对概念。

价值型总部是企业集团(business group)发展到一定程度，总部呈现空心化、持股化和成本化趋势的产物。总部价值创造的理论基础可追溯到钱德勒公司多元化发展理论、ANSOFF协同效应理论。20世纪80年代中期，资源为基础的战略观（RBV）、价值创造区域（The value Creation Zone）理论，愿景驱动式管理、核心竞争力（Core Competence）理论，母公司优势（Parention Opportunity）理论、多元化战略协同效应理论等从不同角度揭示了总部价值创造一般方式或路径。

RBV理论认为，总部创造价值的基础在于其所拥有的某些核心资源或能力。价值创造区域理论将总部价值创造归结为市场需求、资源稀缺性（Scarcity）、资源可获得性(Appropriability)三种基础性力量的动态作用，三种力量的交叉部分即为价值创造区域。愿景驱动式理论主张，总部价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光和对未来不可确定性的一种勇气胆量、直觉或远见。Hamel核心能力理论将核心竞争力视为总部价值创造的源泉。

此外，古尔德的母公司优势理论将总部价值创造阐释为总部价值创造洞见（Value Creation Insight）与母公司机会（Parenting Opportunity）的匹配，并提出总部创造价值四种基本类型。钱德勒、ANSOFF“多元化战略协同效应”理论主张，总部价值创造体系依赖于战略协同效应、组合效应、（业务/产权或产业）重组效应、独特资源与核心能力转移、愿景驱动和哺育优势等六种方式，表现为M 型、CM 型和H型等特定管理模式与业务组合战略的有效匹配，在三种力量交叉组成的特定区域，总部价值创造活动效果最佳。

仁达方略综合各类总部创造价值方式、总部角色演变规律，研究认为：

总部创造价值方式或路径选择，都不可避免地受到总部形成过程所依赖特定政治历史环境差异，管控模式及治理结构，总部类型、总部职能角色演变、业务组合与管控模式之间匹配程度等内外部因素影响。总部职能定位或扮演角色不同，其价值创造贡献也会产生巨大差异。总部各类角色比较看，哺育者角色所创造价值最高。

上世纪80~90年代以来，中国政府采取渐进式、放权式和试验型经济转型方式造就了五种类型总部：业务多元化促成的总部、区域多元化促成的总部、多个单体企业委托管理的总部、政府职能转变来的总部，政府合并、重组而来的总部，通常扮演“管控者”角色，形成带有鲜明政治特征或时代烙印，总部价值创造方式存在明显路径依赖和特定环境依赖。

十八大以来，一些跨国公司总部为应对世界经济疲弱由“单一管控型”向“价值创造引领型”总部、多元综合价值提升角色转变（指总部战略决策、沟通协调、共享服务、业务价值创造功能多元化）。中国推进国企市场化改革、混合所有制经济，央企、国有民企集团也面临制度流程再造优化，总部由“纯粹管控者”向“价值创造服务提供者”角色转变。

由此得出结论：构建价值型总部必须考虑中国特定环境与实际，即总部只有明确自身功能定位，实现从纯粹管控者向服务者、价值创造者角色转变，并与特定环境相匹配，才能最大程度创造价值。

 

如何构建价值型总部

中国转型期造就各类总部（业务多元化、区域化或全球化、资产经营或授权公司演变、政府兼并、重组型），无论大型央企、国企或各类民营企业，总部价值创造都不可能一蹴而就，一般经过三个阶段：从“机关型总部”向“企业型总部”转变，从“企业型总部”向“职业型总部”转变，最后完成从“职业型总部”向“价值型总部”转变，具体步骤或实现路径。做集团总部转化为服务总部，集团总部应该做三个转变：

其一，人力资源、计划运营、财务等职能部门要了解一线的业务和业务的发展，财务部门是“心腹”、人力资源、计划运营是“左膀右臂”，必须成为转变的核心。其二，多与一线交流，及时反馈问题，根据问题进行归类，定期召开运营会议；形成全集团层面的指导。其三，强化过程控制的跟踪检查，而不是通过往一样，只针对结果做考核。检查提前、结果才能提前、检查提前、自己才能退后。

构建价值型总部，充分的沟通和交流只是第一步，还应从以下三方面进行专业梳理。

首先，明晰总部职能定位。构建价值型总部，其核心是要清晰界定总部职能定位和行为边界，即总部与下属企业之间“价值链分工”。价值型总部是通过向下属分子公司提供服务间接创造价值的。总部职能、管理风格直接决定总部服务水平，影响总部价值创造。只有明确总部自身职能定位以及所扮演角色，才能清晰地界定总部与下属各、子公司等业务单元之间权责关系，提高总部决策效率、对外部环境变化响应速度。因此，总部应加快从“管控”导向角色向“提供附加价值”导向角色转变。

此外，总部创造价值本质上是公司高管人员的价值创造。必须了解总部形成及价值创造所依赖特定环境，明确总部类型、资源、能力优势领域前提下，提出总部创造价值的见解。即寻找总部价值创造方式或路径，总部究竟在哪些领域实现价值创造？如何创造价值？如强化总部核心职能，将一些不具有优势的服务领域业务外包或出售以获取溢价收入，最大程度创造价值。

其次，总部核心能力清晰化，确立适合自身特色的管控模式。知识密集型经济、国际产业链竞争加剧，产品寿命周期缩短，要求总部对外部环境变化迅速灵活作出反应。央企、国企总部集权过度，习惯采用行政化方式对下属公司经营活动过度干预却带来价值破坏，究其根本，是总部缺乏对自身核心能力清醒认识，管控模式滞后，阻碍了总部价值创造活动。

总部作为公司首脑或最高决策机构，必须了解自己核心能力所在优势领域，明确自己价值创造特长，即总部应该如何创造价值？必须确立与总部所扮演角色匹配的管控模式和组织类型，为总部价值创造提供强有力支撑。

事实上，国际知名跨国公司总部对自身竞争力都有清晰认识，如壳牌公司总部强调其资金实力与政府关系，3M 公司总部强调创新能力。创建价值型总部就是要认清总部相对于下属企业，究竟在哪些领域更具优势。在此基础上，通过向业务单元提供更多附加价值把总部优势做专做强。

第三，培育具有强大凝聚力的品牌企业文化。强有力的公司文化经常被阐述为“集体性思维程序”（The collective Programing of Mind），文化往往构成一个公司或集团核心优势，为公司战略提供支撑同时，减少冲突，形成强大凝聚力。很多标杆企业尝试通过一些战略投资、参股或收购战略项目的业务运作，将总部直接变为一个具有“业务收入和效益”组织。

总部创造价值方式或路径很多，不同类型企业总部也都根据特定适用环境践行着各自独特价值创造途径。总部只有明晰了职能或角色定位以及核心资源能力所在领域，结合自身优势，并与特定环境匹配，就很容易找到适合自身创造价值模式或方式，才能真正实现价值创造和企业更高层次发展。

行业观察：

“一带一路”带来的产业机遇

经过改革开放30年发展，在人口红利等资源禀赋的推动下，中国已由一个落后的农业国成长为制造业大国、世界工厂。并受益于原有的国际经济秩序，在“投资、出口、消费”三驾马车的拉动下，逐渐成长世界第二大经济体。

但在国际金融危机后，让中国如鱼得水的原有经济秩序被打破，外围需求的低迷让中国引以为傲的庞大生产能力成为了包袱，产能过剩的压力又进一步限制了国内的投资增长空间。

而从历史看，中国遇到的这一成长困境，几乎是近代新兴大国在成长过程中都会遇到的难题：从投资、出口起步，经过高速投资和出口增长之后，出现相对的产能过剩。为寻求持续发展的动力，必须进行战略调整，寻求新的突破点。美国在二战之后推行的马歇尔计划，日本在上世纪70年代推行的列岛改造计划，均源于此。

如今，遇到同样困局的中国将如何突围，不仅关乎自身的发展，也是考验中国在崛起过程中能否承担更大责任的一次挑战。中国的决策者将突破的支点选在了亚洲，瞄向了亚洲邻居们庞大的发展需求。与中国过剩的产能和急需投资渠道的庞大资本相比，亚洲邻居们的需求依然强劲，根据亚洲开发银行的数据显示，2011-2020年间，仅亚洲地区基础设施建设的需求就存在八万亿美元的资金缺口。

为了寻找和邻居们的结合点，在现有的全球产业分工之外，中国正试图构建一个新的循环，与过去“在国内投资生产、向发达市场出口”的循环不同，中国正在构建的新循环是希望以国内产能和资本为载体，整合发达市场的品牌和技术，来共同满足亚洲广大发展中经济体的需求。

这不再是简单的商品、产能输出，还包括服务、资本，以及发展经验的分享。于是我们看到，在一带一路启动后，中国与周边国家的合作正在进入新的阶段，具有样本示范意义的中哈“一揽子”产能合作计划，不仅将满足哈方对钢铁、水泥、平板玻璃、工程机械等十几个领域的需求，还可以帮助对方建立相应的产业园区，延长产业链和价值链。中哈之外，产能合作正在成为中国的一张新外交名片。

以产能合作为代表资本输出之外，一带一路还应被赋予更多使命。对外是中国构造全新利益格局、筑牢“利益共同体”和“命运共同体”的重要契机；对内，则是继自贸区之后，又一通过开放倒逼改革的重要载体。作为新兴大国的第一次主动出击，中国应把握住这一历史机遇。

　“一带一路”将给资本市场带来投资机会，且近期不乏持续催化效应。“一带一路”规划有望近期出台，亚投行、丝路基金2015年有望正式成立，更多国家有望加入支持阵营，一些相关项目也有望落地，这些进展均将提供持续的催化作用。

　我们认为以下产业有望受益于“一带一路”战略：

交通运输

铁路、公路、港口、航运、航空将直接受益于“一带一路”战略下的业务扩展。将建设右江百色、红水河和龙滩、岩滩通航设施。建设澜沧江-湄公河国际航运、中越红河水运通道、中缅陆水联运出境通道。“海丝三大港”泉州、广州、海口，已积极参与沿线国家港口等重大基础设施建设，推动做好巴基斯坦瓜达尔港、孟加拉吉大港、斯里兰卡汉班托塔港等印度洋战略性港口的建设和运营管理工作。此外，连云港一旦开行连新欧专列，将帮助没有出海口的中亚国家发展经济贸易，加上原来的海铁联运优势，大力发展国际营销和跨境电子商务，推动企业在沿线交通枢纽和节点建立仓储物流基地和分拨中心，完善区域营销网络。

能源建设

从西部来看，基础设施建设主要在能源方面，比如配套的输油管道、天然气的输送管道、电网以及道路运输等，这些领域必然迎来进一步的利好。加强与沿线国家能源资源开发合作，鼓励重化工产业加大对矿产资源富集和基础设施建设需求较旺的沿线国家投资，实现开采、冶炼、加工一体化发展，推动上下游产业链融合。

建筑建材

“丝绸之路经济带”建设，抓住关键通道、关键节点和重点工程，加快构建紧密衔接、畅通便捷、安全高效的互联互通网络。统筹谋划陆上、海上、航空基础设施互联互通，积极推进亚欧大陆桥、新亚欧大陆桥、孟中印缅经济走廊、中巴经济走廊等骨干通道建设，努力打通缺失路段、畅通瓶颈路段，加强海上港口建设及运营管理，增加海上航线和班次，畅通陆水联运通道，拓展建立民航全面合作的平台和机制。“一带一路”的道路联通将使得交通基础设施(如铁路、公路、港口、机场)、能源管网、电信设施等行业以及建筑类的配套产业率先受益。如国际工程承包管理企业中工国际和中国机械工程(H股)，受益于高铁出海的中国中铁 ，海外已布局多年、业务占比近1/3的中国电建 ，以及估值具有显著优势的房建龙头。

设备制造

设备及配套类制造业公司：包括高铁、港口、工程机械、特高压电网、核电等领域相关的设备制造类公司。海外基建施工或带来工程机械需求新的增量，其中工程机械需求额或为1500亿至1800亿，未来3至5年年均需求额约为当前我国工程机械销售额10%以上。海上丝绸之路建设有望带来海上贸易增长， 工程机械行业、船舶及集装箱行业等都将迎来发展机遇。

商贸文化

丝绸之路自古是文化交汇的体现，其交流合作的内容涵盖了文化、旅游、教育等人文活动。培育具有丝绸之路特色的国际精品旅游线路和旅游产品，积极推进特色服务贸易，发展现代服务贸易。人员的流动还会加强沿线国家和地区的特殊旅游产品、文化产品、民俗风情、旅游线路及非物质文化遗产项目的发展，受益有关旅游部门和旅游企业就旅游管理协作、旅游业务合作、旅游包机航线、旅游投资贸易、旅游服务采购。

报告作者及声明

 

作者

仁达方略国企改革研究课题小组

仁达方略行业研究小组

    

致谢

仁达方略咨询项目组

    

声明

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