2015年，中国南车和中国北车合并，中电投和国家核电技术获批合并，此外，国土资源部发布通知中国五矿、中国铝业、宝钢等6家稀土集团整合重组方案已获有关部门批准备案，中远集团和中海集团宣布进入整合程序，近日又有消息人士证实招商局集团与中国外运长航集团也将进入重组整合。一系列大动作宣告着央企兼并重组活跃期的到来。

按照2003年统计，国资委管辖的央企数量为189家，经过十余年调整合并，目前是112家。按照国资委的原来设想，应减少到50~60家的范围。那么央企兼并重组后，应怎样建设法人治理结构，以加强新旧公司之间的协同效应，避免各种不适应，甚至是矛盾冲突？

有必要在央企兼并重组的事前、事中和事后三个环节引入公司治理视角，加大公司治理的考量，重点是理顺央企兼并重组的目标导向、设计和推动央企兼并重组、有效实现后续整合，以求增加央企兼并重组的正向效应和成功概率。

公司治理以董事会为核心是国内外良好实践的经验总结，央企兼并重组后应如何构建董事会的独立性、专业性和可问责性？如何引进独立董事制度，开展定期的董事会评估？还应加强如何通过法人治理加强对于母子公司的管控，以确保整合的有效实施？这一些列问题解决的最重要基石，就是央企真正完善现代企业制度，构建起良好的法人治理结构。

本研究报告基于仁达方略多年集团企业法人治理研究基础，针对央企兼并重组后带来的一系列治理挑战，结合我们多年咨询实践经验，为央企真正在兼并重组后实现战略协同提供参考。 

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