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中小企业管理创新

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-01-27 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:2822

【本文导读】创新是中小企业发展的源泉,加强中小企业管理创新是提高自主创新能力的要求。20世纪80年代以来,我国中小企蓬勃发展,在国民经济中占有越来越重要的地位,其创新能力不容忽视。

中小企业管理创新背景

一、提高自主创新能力的要求

创新是中小企业发展的源泉,加强中小企业管理创新是提高自主创新能力的要求。20世纪80年代以来,我国中小企蓬勃发展,在国民经济中占有越来越重要的地位,其创新能力不容忽视。以北京市为例,“十一五”期间北京市平均每年新注册成立中小企业2. 7万,中小企业拥有研究与试验发展人员4. 1万人,占全市工业企业总量的76. 7 %;研究与试验发展经费支出71.5亿元,占全市工业企业总量的70.9%;申请专利数量5 572件,占全市工业企业总量的77.8 %;获得发明专利3 293件,占全市工业企业总量的58.2%。然而,由于中小企业较之大企业相比,存在资金比较短缺、技术力量较薄弱、设备一般较落等客观事实,面对激烈的市场竞争只有创新才能提升企业的实力和竞争力。

中小企业创新主要包括技术创新和管理创新等方面的内容,技术创新为管理创新提供物质技术条件,形成了相应的技术能力保障机制。技术创新包括技术人员投入、研发技改投入和创新转化效率等方面的内容。管理创新是技术创新的组织管理方面的保证,形成了相应的组织管理能力保障机制。管理创新包括市场营销效率、财务管理效率、内部运营效率等方面的内容。制度创新为技术创新和管理创新提供了制度基础,形成了相应的支撑和激励机制。制度创新包括股权结构、董事会治理、高管激励、可能引发重大风险的事件及组织文化等方面的内容。相对来说,管理创新比技术创新的影响力要大,它可以激发和放大技术创新,提升企业的自主创新能力。由此可见,只有注重管理创新,以更好地最大限度利用有限的条件,发挥好中小企业自身的优势,显示出中小企业的竞争力和生命力。

二、开拓市场空间的要求

我国中小企业集聚的地区也是工业化、城镇化深入推进的地区和环境承载压力日益加大,经营资金、生产资料和人力资源短缺市场竞争加剧,企业市场空间明显不足;致使传统的粗放发展方式和服务模式难以为继,创新驱动的倒逼机制加速形成,中小企业只有依靠持续推动管理创新,进一步转变经济发展方式,提升可持续发展能力,开拓市场空间。

目前市场竞争已经明显地取决于包括企业商业模式在内的企业管理创新。只有企业管理理念超前,才能想别人之不敢想,为他人之不敢为,自然就能够发现别人视而不见的商机,将企业的优势发挥出来,抢占市场先机,取得管理创新的成功;由于中小企业具有“船小好调头”的优势,可以很容易地进行市场和经营模式的创新,可以采取灵活的管理和激励机制更加有效地激励企业各级员工的创新行为,寻找新的市场空间;同时,也能使生产过程更加灵活,依托技术创新使其在产品的花色品种不断翻新,产品更新换代的速度大为加快,从而促使中小企业开拓新市场空间。

三、实现快速成长的要求

中小企业与大企业相比,在政策环境、资金、人才、信息、管理水平、管理创新能力等方面存在着明显的劣势,因此中小企业成长性受到社会各界普遍关注。在对中关村的5 000家中小企业中进行研究的过程中,发现企业生存时间超过5年的只有430家,其中91. 4%的企业已经销声匿迹,生存时间超过8年的仅占3%左右。可见中小企业在发展过程中存在的不能持续成长的现象,研究表明,中小企业之所以会发生“不能持续成长”,主要原因在于:第一,在技术创新方面,缺少推动企业持续发展的原创力;第二,管理创新方面,缺少现代企业与市场衔接的管理思想与管理方法。

在市场经济的大潮中,中小企业的生存和发展,如逆水行舟,稍有不慎,就不进则退;中小企业如果墨守成规缺乏创新,必将被大企业吞并或被市场所淘汰,如今,中小企业在市场经济中要想占据优势地位,只有依靠提升管理水平,实现管理创新。管理创新是一种理念,更是企业生存发展的内在要求。中小企业只有通过管理创新,才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理,才能实现人、财、物、技术等资源的有效配置,才能使其生存、发展、壮大起来。所以,中小企业管理创新是实现中小企业快速成长的要求。

四、提升盈利能力的要求

目前,对于我国仲系哦啊企业来讲,生产经营要素成本持续攀升,导致中小企业生存和发展的压力在逐渐加大。在全国范围内生产经营用地成本、劳动力成本、生产生活成本持续攀升,迫使中小企业为了生存和发展,必须通过管理创新进一步提高经济效益和运行效率。

市场经济的优胜劣汰,能给中小企业带来希望和机遇,致使中小企业几乎每天都在诞生,同时每天也都会有中小企业推出市场,从成功企业的经验看,只有依靠管理创新,大幅度提升企业盈利能力,为企业的发展提供充足的动力,显示其良好的成长性,才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。“十二五”期间,在国家和社会各界对中小企业的关注和扶植下,中小企业呈现了快速成长趋势,也迫使中小企业必须通过创新尽可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应能力;通过构筑高质量、低成本的管理目标和采取切实可行的管理创新,最大限度地提高中小企业的盈利能力。

中小企业管理创新面临的问题

一、发展定位不清

中小企业已经成为我国经济发展中的一支重要力量,如何进行发展战略定位关系到其能否获得持续的竞争优势。加快、加强中小企业管理创新发展,培育企业核心竞争力,就必需突破旧瓶颈,拓展新空间,充分研究自身能力和比较优势,善于发现行业战略的空缺点,在不同于大企业的战略定位之外做出自己的战略选择。中小企业如果不能真正认清自身的优势与劣势,不能进行精准的市场分析与定位,不能集中优质资源主攻专业市场,将导致中小企业的发展和管理创新出现方向的迷茫、机制和措施的匹配性差等现象。

中小企业一旦生存下来,一般发展速度较快,许多中小企业在快速发展过程中对自己的战略方向和目标并不明确,甚至根本没有战略目标,采取急功近利的方式育目发展,对于战略规划、战略层次并不关心;导致许多企业往往一开始发展迅速,但到了一定规模反而把握不住自己,出现危机,甚至很快消亡;同时,小企业的管理者大多数没有接受过战略管理方面的教育,企业内部也不可能有战略研究部门,如果企业所有者不能拓宽视野,缺乏创新性的战略思维,致使企业发展步伐趋缓,企业的创新性发展受到严重的制约。

二、人才缺乏

企业自主创断成功与否,从根本上说取决于人才队伍储备及其素质,尤其是管理团队科技人才。从体现企业主体创断能力的主要因素来看,缺乏自主创断人才是自主创断的最大制约因素。

中小企业发展到一定程度后,其原有的创业团队能力往往难以适应企业的管理需要,因此,中小企业发展过程中对于人才的需求非常强烈。但是由于自身实力的限制,中小企业往往难以吸引高层次人才为其服务。多数中小企业只能依靠自身的发展培养人才,但由于中小企业在发展过程中资金并不是很充足,很难对人才提供有吸引力的报酬,因此自己培养的人才也往往难以留住。

三、生存压力大

中小企业的处境比较艰难。大多数的中小企业处在产业链的配套协作环节,由于受盈利空间的挤压,大量中小企业的生存空间愈加狭小,这使中小企业无法和大型企业在同等水平上竞争。

融资难是造成中小企业生存压力大的另一个原因。中小企业缺乏固定资产作为抵押,或者受到授信额度的影响,很难从银行获得充足的贷款,使得企业在培养企业核心能力方面的投入比较少。同时,中小企业的生存能力一般都取决于企业所有人的个人能力或者个人社会关系,当企业发展到一定阶段,需要有更广阔的市场时,企业主往往力不从心,虽然许多企业拥有很好的技术条件和其他资源,但缺乏在创新方面的投入,使得企业徘徊不前。

四、技术水平低

技术水平和创新能力是企业的实力体现,也是企业竞争力的源泉。中小企业普遍缺乏自主开发能力,创新水平较低。大多数中小企业都处于技术模仿的方式维持生存状态,企业的创新意识、创新能力都难以适应市场的需要。

技术水平低的企业,普遍存在高层管理人员对技术创新的认识不够、技术创新意识不够浓的现象;一些中小企业的负责人重规模、抢速度、轻视效率,重产值、数量,轻视产品技术含量,普遍看重企业当前利益,而不顾长远利益,导致他们对技术创新不够重视,对技术创新的积极性不高。

中小企业管理创新模式与内容

一、管理创新模式

一个企业的创新力决定着一个企业是否能够在竞争激烈的市场当中拥有自己的一席之地,关系着企业的直接经济效益和兴衰成败。因此,创新永远是推动中小企业发展的重要因素。

中小企业尤其是创业型、科技型中小企业应是技术与管理创新的主角。.如苹果、徽软等知名跨国企业,最初也是从中小企业发展起来的,依靠技术创新和管理创新获得崛起的力量。

中小企业管理创新基本上可以概括两种模式:第一,是根据中小企业自身特点、充分体现企业自身创新原动力和企业实力的自主自发式创新;第二,是参考、学习、模仿、借鉴竞争对手和市场上成功企业的循序渐进式的模仿借鉴模式。中小企业管理创新普遍采用的模式如下。

(一) 自主自发创新方式

由于企业规模导致的资金、科技人才的限制,中小企业想首先通过自主创新解决企业的发展问题,存在一定的难度。但是,如企业自主创新的新产品投人市场并获得用户广泛认可后,将会收获巨大的利润。

我们通过多年对中小企业的咨询服务,发现成长性好的中小企业普遍存在明显的管理创新行为,虽然它们业务领域不同、经营和管理能力不同、企业自身实力不同,但创新意识均较为强烈,对创新要素认识较为清晰,表20-1是对一些一典型客户的调研分析情况。

20-1  中心企业主要创新要素特征


资料来源:赛得顾问1012-03

(二) 模仿借鉴创新方式

模仿不是抄袭,是通过对别人的创新进行研究,并在此基础之上生产自己的创新,从而获得经济利益的一种模式。从这点上来说,模仿创新仍然带有创新的内容在里面,但由于这种创新模式节约了大量的基础研究投入,能够使中小企业从模仿的基础上,迅速通过一些局部的改进、市场认可的卖点抢占市场份额。

当前的世界是一个开放、包容、兼收并蓄的社会,即使是跟风模仿也包含有自主创新的成分,从创新程度上可以区分出借鉴创新的层级和步骤:完全模仿、借鉴模仿、微创新、包容创新。

完全模仿 管理创新的完全模仿层次,始于引进一些管理技术层面的内容。该层次中小企业管理创新一般是通过照搬成功管理经验,植人本企业的各项管理制度体系之中。

借鉴模仿 管理创新的借鉴模仿层次,主要是借鉴本行业领袖的良好做法,部分地融人本企业的管理体系之中。

微创新 管理创新的微创新层次,主要是在学习归纳竞争对手或其他行业的成功经验,结合本企业的特点,采取集中核心优势、从小处入手、单点突破、取长补短等方式完善本企业的管理体系。

包容创新 管理创新的包容创新层次,是基于企业自身特点和清晰的战略目标,将于企业发展需要的各种先进的管理经验、先进做法,兼收并蓄地融人企业的管理体系之中。包容创新的特点是“以我为主,包容并蓄”。

、管理创新内容

面对日益激烈的市场竞争,中小企业若想建立快速响应的业务流程管理机制,适应多变的市场环境,保持产品和服务的竞争性,必须以顾客和盈利为导向,从不同层面推动企业的管理创新;并将中小企业管理创新当做一项长期系统性工作,中小企业自身以明确的战略机制作为导向,恰当的激励机制作为配套,建立完善旨在培养企业长期学习能力的学习型组织,积极推进企业内部的知识共享和管理机制,切实开展深入有效的培训和教育,以人为本发挥全员创造性和积极性,发挥企业文化的内在驱动力,将管理创新理念打造成企业的核心文化进行传承,重视顾客价值,以顾客为中心并与消费者建立良好的交流沟通。

(一) 理念创新

树立竞合观 市场经济本质是一种竞争经济,竞争则是在市场规则下对资源优先占有和在目标市场上的快速进人,其表现的是企业竞争能力。然而,中小企业普遍弱小,以合作为竟争的手段,即合作竞争。竞争与合作的统一在于合作是为了培育竞争优势,提高竞争实力,从合作中获得更多的利益。按竞争对手与合作伙伴统一体的新观念来调整竞争企业之间的关系,在宏观上还有助于减少重复建设,优化资源配置,调动各个方面的积极性。中小企业主动纳入竟争与合作的企业网络之中是中小企业发展新模式

确立学习观 组织学习能力和员工的学习能力是决定中小企业竞争力和环境适应能力的决定因素。企业学习,不仅是知识学习,从自身管理中学,更要从环境中学习、总结,还要从其他企业的成败中学习,从竞争对手那里学。组建学习型组织,营造学习氛围、学习型文化、创新文化,是管理创新的基本路径。

(二) 组织创新

建立学习型组织 企业唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手更快学习的能力。知识经济要求中小企业更加重视知识的积累和更新。知识管理要与“学习组织”结合,营造一个不断学习的氛围,将员工学习的行为制度化,通过经验规范和价值观的传递,通过知识交流、共享和集体参与,以在职学习、联机培训、远程教育和企业知识网络等方式,提高员工的技能素质。还向个人提供借以发现、挖掘和优化已创造的共同知识的工具,在“干中学”的模式中提高员工的技能。

虚拟组织 网络经济给众多中小企业提供了发展机遇。很多具有核心能力的中小企业通过网络招标、谈判,把自己没有优势和低价值的业务外包给其他在这个业务具有竞争优势的小专精专业化中小企业,实现优势互补.提高自己的竞争力和盈利能力。将这部分业务外包,实际上就是将这个业务单位或组织虚拟化。不仅如此,很多中小企业建立网上商店、网上订货等自己的电子商务网站或委托专业电子商务网站从事网上营销订货活动,实际上,将购销组织虚拟化。此外,网上招聘也是人力资源部门的虚拟化,很多中小企业通过虚拟组织成功应对网络经济和信息经济的挑战,使自己专心于自己核心能力,形成了独特的竞争优势。

(三) 制度创新

管理创新不同于产品创新和工艺创新,它可直接通过稳定企业组织内、外部环境活动主体之间的联系而提升企业组织运行的效率和效益,这其中也包括有通过稳定员工的创新积极性而起到推动企业产品创新和工艺创新的作用。

鉴于制度创新是关系创新的形式和表象,任何一种关系的调整和改善,必须借助制度规范,定型化为游戏规则后稳定持续地贯彻落实。因此,企业组织形式的创新,应以制度的创新为依托的,它的创新直接是改变、调整企业组织运行的游戏规则。对原有游戏规则进行补充、完善,也是一种创新。因为这种补充、完善,本身就包含有对原有游戏规则内容的更新和增补。

中小企业管理创新实践

一、企业战略的创新

战略目标对中小企业未来发展起着引领、导向作用,这对于处于快速发展与变革的中小企业尤为关键,创新驱动的中小企业将战略看做提升创新能力的一个关键因素。

广州科腾信息技术有限公司(以下简称“科腾公司”),创立于2007年。5年来公司处于高速发展阶段,人力资源、业务结构、经营业绩和市场规模都发生了巨大的变化。 人员规模有最初的23人发展到360多人(截至2011年年底);业务结构从最初的单一信息服务发展到如今基本建立起咨询、研发、实施及运维服务的业务价值链体系;公司经营业绩逐年上升,营收和利润逐年翻番。作为成长型中小企业,在过去5年的发展历程中,科腾公司基本完成了企业持续发展所必需的资本积累、技术积累、业务积累和人力资源积累,为促进企业转型提升,实现更大发展奠定了基础。

2012年,随着我国“十二五”期间的若干规划和政策的逐步实施,电力行业“主辅分离”改革的进一步实施,作为服务于电力行业的IT企业、科腾公司发展所需的外部环境发生了巨大变化。外部环境的变化要求科腾公司在修订发展规划中必须识别相关的经营风险,把握不确定性中孕育的发展。同时,从科腾公司内部发展环境来看,虽然企业取得了长足的发展,但是由于企业成立时间较短,在发展中也暴露出一些成长型企业所面临的共同问题,如公司核心产品和竞争力、应对多变市场环境的主动营销体系还不健全,公司内部的项目管理机制尚不完善等,这些突出问题形成了企业进一步发展的瓶颈,也需要在发展规划中理清思路,逐步解决。

在充分分析科腾公司面临的外部产业、政策、市场环境的基础上,科腾公司找准定位、把握方向、制定目标,为企业未来五年的发展进行了一系列的战略创新活动。结合科腾公司的自身发展特点、所处阶段以及电力行业的发展趋势,确立科腾公司“一转型,两延伸”的发展战略 (见图20-1)。


图20-1 科腾公司战略创新模式

资料来源:科腾,赛德顾问整理2012-03

根据这个战略定位,科腾公司制度了未来五年战略实施三个阶段(见图20-2)。


图20-2 战略实施步骤

资料来源:科腾,赛德顾问整理2012-03

二、企业文化的创新

文化创新是企业竞争力的再生力量。中小企业的竞争力既然是可持续性发展的能力,那么这种能力不是无源之水、无本之木。在这种能力的培养与形成过程中,管理及其创新的方方面面都对其发挥了巨大作用。而管理文化创新,更是中小企业竞争力的再生力量。

2002年,北京北量机电工量具有限责任公司、北京清华工业开发研究院、北京市科迪嘉技术发展公司以及个人股东共同出资成立了北京清大天达光电设备有限责任公司,注册资金1 200万元。后企业更名为北京清大天达光电科技有限公司(以下简称清大天达),注册资金增资扩股为2500万元。2010年,北京清大天达搬迁至北京市平谷区马坊工业区,现有厂房面积9 400平方米。截至2010年年末,清大天达与其子公司京城清达公司总人数达到263人。清大天达在进行企业文化创新的过程中,明确企业文化的管理部门,以承担起文化持续宣传的织协调工作等职能。清大天达在企业文化创新工作中注重以下几点。

首先,培育创新导向的企业文化。依据清大天达目前文化建设的实际情况,在现有企业文化、经营理念的基础上,进一步提炼积极向上的企业文化观念,以务实、渐进、持续与有效为指导原则,在企业战略规划、战术推进,制度实施等上重视企业文化的建设,培养清大天热具有自身特点的企业文化。

其次,增强文化软实力,建立高效执行力的企业文化体系。不断培育和增强企业的卓越的领导、高效的执行力、强大的凝聚力和持续创造力。塑造企业文化平台,建立并完善企业文化,的学,加以实施推广,对提高清大天达的凝聚力并进而推动产业规划的实施能够起到重大的支持作用。

最后,加强清大天达文化向心力建设。要想企业义化成为清大天达发展的航标,必须要加强各部门的协作精神,培育清大天达整体绩效观的企业文化。要通过“整体绩效观”的考核机制,促进清大天达的互帮互助的文化形成,要从员工的价值观入手,不断寻求具有号召力、凝聚力的价值体系,以此把员工凝聚为体,发挥清大天达文化的向心力作用。

清大天达作为专用设备厂商,品牌建设依然十分重要,但在品牌策略的制定和推广上与终端产品有一定的差异。例如,在媒体选择上,主要以行业杂志、行业论坛、展会等专业媒体的广告投放为主,在品牌传播上,主要通过行业内的口碑效应,此外,还需要强化售后服务体系,通过打造全方位的售后服务体系获得客户的信赖。在公司强化营业部、市场规划部的职能后,应由专门团队根据公司发展战略、愿景及定位制定清大天达的品牌宣传体系与推广策略,着力在客户群体中形成专业、高质量的品牌形象。总之在清大天达“专业、协作、服务、创新”的核心价值观和成为中国电子行业领先的自动化生产线设备和综合解决方案提供商的愿景目标指引下,围绕清大天达企业文化和品牌建设要求,立足公司特点,形成具有企业特色的文化和品牌。结合公司发展战略,进行品牌战略和实施方案的计与推广,完善企业文化手册与管理办法,打造与发展战略相一致的企业文化与公司品牌。


表20-2 清大天达企业文化建设重点举措



资料来源:清大天达,赛的顾问整理2012-03


图20-3 清大天达企业文化与品牌形象体系

资料来源:清大天达,赛的顾问整理,2010-03

三、商业模式的创新

企业商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值。特别是中小企业在进人战略性新兴产业领域中,创新商业模式,既可能在构成要素方面不同于已有商业模式,也可能在要素间关系或者动力机制方面不同与已有商业模式。为了保持生存、获得发展,中小企业需要在市场定位、价值创造、盈利模式等方面具有特色,进而体现出商业模式的独特性。

1988年,立思辰创始人——几名清华学生开始勤工俭学,在校内开办了一家复印社,唯一的资产是一台价值1 000元的二手复印机。1999年,成立北京立思辰办公设备有限公司。由于国内办公设备市场竞争加剧,设备销售毛利率逐步下降。公司经过市场调研,认为随着信息的丰富与复杂化、社会化分工及IT与网络技术的迅猛发展,在未来的10 ~20年内,中国办公市场将从传统设备销售模式向新型服务模式转变。公司利用在文件设备销售业务中积累的经验,以及与客户和供应商的多年合作关系,从降低客户的复印、打印成本着手,将“设备销售+零件耗材销售+后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的新型业务模式,转型为文件管理外包服务商业模式。

2004年,该项业务转型取得重大突破,确立了中国文件管理外包服务市场的本土领先地位。同时,公司与腾博等国际一流视频通信供应商开展合作,为跨国公司、政府机构等用户提供专业的企业级视频会议解决方案。经过前期的积累,2005年开始,公司在文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案及管理外包服务领域的能力获得较大提升。作为解决方案及服务的设计者和实施者,公司逐步形成集“硬件、软件、服务”于一体的业务整合能力,并在此基础上形成核心竞争力。

2007年以来,公司的业务模式得到市场认可,在部分行业中形成成熟的行业解决方案,并具备行业复制能力。2008年,公司以文件生命周期管理系统为代表的自主知识产权软件研发取得重大突破,在文件管理外包服务市场和视音频管理外包服务市场形成了强大的领先优势。2009年,公司启用新的VI (VisuaIIdentity),把“绿色办公,整合服务”作为企业目标,立足中国,持续发展,为政府机构和大中型企事业单位提供包括文件管理外包服务和视音频管理外包服务在内的办公信息系统管理外包服务。立思辰进人了新商业模式的高速成长阶段。

可以对立思辰商业模式创新过程如图20-4所示。


1988~1999 1999~2004 2005~2006 2007年以后

传统模式 商业模式创新 商业模式整合 商业模式完善

图20-4 立思辰商业模式创新路径分析

资料来源:立思辰、赛的顾问整理,2012-03

在环境、技术创新、企业成长等因素的动态变化下,立思辰创新性地提出了“整合设计、专业外包、长期服务”的商业模式,并不断对其商业模式进行调整和完善,从而在国内办公信息系统外包服务市场脱颖而出,实现了持续的高成长,并成功在创业板上市。

四、营销模式的创新

营销模式创新企业基于外部环境和企业发展战略的基础,对营销价价链的各环内的关键要素进行有几组合,形成一种营销运营定式。营销模式的创新不仅为企业赢得了新的市场,也是中小企业发展战略性新兴产饮产业,寻求新生存和发展空问的必修功课。

中国华大集成电路设计(集团)有限责任公司(以下简称华大集团)的前身是中国华大集成电路设计中心,成立于1986年,是我国最早成立的集成电路设计企业。2003年由中国电子信息产业集团与国家开发投资公司共同出资在中国华大集成电路设计中心的基础上进行了战略性资产整合,改制成立的国有大型集成电路设计产业集团公司。截至2008年年底集团公司注册资本金为3. 67亿元,总资产超过16亿元,公司拥有多项集成电路设计专利技术,获得多项国家重大专项支持;业务涉及计算机、通信、消费类电子、信息安全类等方面的集成电路设计、开打与销售,并形成了从设计工具软件开发、芯片设计、产品测试、系统集成、技术支持、网络安全到产业化应用和产业项目融资的产业集团发展格局。

华大集团为了适应新产业的发展需要,整合现有的客户资源,服务集团成员企业,决定通过建设市场开发与信息共享平台来实现业务拓展的创新。

平台定位 市场开发与信息共享平台是实现信息搜集与市场预测,客户拓展与渠道建设,以及市场推广与品牌建设等三大功能的载体。通过构建市场信息平台,让下属企业了解市场信息和竞争态势,在制定相应策略拥有所需的市场信息和依据;利用华大集团的品牌优势帮助下属企业进行客户开拓来拓宽相关的产品销售渠道;同时通过集团品牌建设来提升集团品牌附加值和品牌影响力。

平台职能 市场与信息平台对与华大集团业务发展相关的国内外半导体市场信息进行收集、加工整理、分析,并与各市场研究机构进行合作对集团业务市场及热点市场进行中重点预测,同时对下属子公司及时提供动态信息情报,以支撑集团公司的各项业务的发展;市场与信息平台将分散在各子公司的品牌管理职能集中起来,成立品牌管理委员会。并成立专门品牌管理部门负责公司的统一品牌管理。具体的工作内容包括但不限于:制定华大集团的统一品牌管理战略、导人品牌CIS系统、统一预决算华大集团的品牌推广费用、制定华大集团的子品牌营销推广方案。总体来说,市场与信息平台就是统一进行国内外半导体市场信息的收集整理,并与各市场研究机构进行合作对集团业务市场及热点市场进行中重点预测;对集团业务所面对的重点客户进行统一、重点拓展,并在集团层面进行市场渠道的建设;此外,市场平台还应承担集团整体品牌的管理、推广,以及各类市场活动的组织。

表20-3 华达集团市场与信息平台小结表



资料来源:华达集团,赛德顾问整理,2012-03

平台组织与管理 依据华大集团战略发展规划和市场与信息平台的构建目的,华大应该从集团层面建立市场与信息管理平台,以集团市场部牵头,市场与信息平台下设市场信息组、客户拓展组和品牌建设组。市场信息组负责与外部市场研究公司和相关机构接触,收集整理相关市场信息;客户拓展组负责与集团下属企业相关人员配合、利用集团优势进行客户拓展工作;品牌建设负责与相关媒体和展会机构等接触,开展品牌建设工作。

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