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重组了,战略变了,管控模式怎能不变

文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-12-31 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:469

【本文导读】据最新数据显示中国GDP增幅为6.9%,创下了近十年来的新低,未来五年还可能会不断创出新低,意味着高速增长的时代结束了,经济进入了新的增长阶段。

据最新数据显示中国GDP增幅为6.9%,创下了近十年来的新低,未来五年还可能会不断创出新低,意味着高速增长的时代结束了,经济进入了新的增长阶段。随着以速度换质量新的时代到来,地产、制造等传统优势行业供过于求的现象在未来人口结构的变化过程中日益严重,投资拉动的增长时代终结了。与此同时,今年上半年第三产业在国民经济中的占比已经达到51%以上,我们从工业时代逐步过渡到了后工业时代,也就是以制造业为主动力所拉动的增长转向服务业为主体的增长模式。

在“一带一路”等国家战略推动下,拓展海外市场、加快产能输出需求上升。中国企业的国际化步伐正在加快,各行各业都在全球市场布局,寻找机会,中国企业的国际化正在进入“新常态”。与以往相比,中国企业面临更加复杂的国内外环境,企业该如何应对?如何建立相应的风险控制机制?又该如何避免企业在“走出去”过程中产生恶性竞争、自相残杀?

随着互联网特别是移动互联的加速发展,“互联网+”提到了前所未有的高度,成为了中国社会及商业阶段的一个常态。既有传统企业在发展中融入互联网创新思维,也产生互联网企业伸手向传统市场寻找切入点。互联网企业持股传统企业屡见不鲜,加速了传统企业的并购与收购。

经济增长步入新常态,增长动力和发展模式发生转换,以及企业国际化的加快,互联网的冲击,这些都给企业呈现出翻天覆地的环境变化。身处社会转型中的企业,既迎来了空前绝后的机遇,也面临着前所未有的挑战。怎样在“新常态”下建立企业核心竞争优势?怎样在复杂多边的环境中完善和优化管控模式,增强管控力,成为集团型企业应对“新常态”的必然选择。

困难和机遇往往互为因果、相生相伴,各种因素的“新常态”给集团管控带来了不适应,但同时,如果及时应对、处理得当,又完全有可能在企业发展中迸发出全新的发展潜力,成为新一轮增长引擎,因为管理本身也是一种生产力。

放眼当下如火如荼的国企改革,随着国家对于国有企业从“管资产”到“管资本”的转变,国有资本投资运营平台将陆续组建,他们在组建和运营过程中首先面临的就是管控模式的选择问题:是追求资本价值最大化为目标,还是以集团战略控制和协同效应为目标?平台下属的集团企业也同样面临集团管控新课题,面对新的管理体制,是沿用一贯的管控模式,还是进行动态调整?这些问题都迫在眉睫,亟需解决。

新的问题已经扑面而来,旧的问题却还遗留未决。一方面经济新常态给集团企业带来了各种全新挑战,另一方面还有很多大型国有企业需要“补课”。

有的问题属于集团定位不清,随着管理咨询的发展,集团定位已经有了相应的解决之道,而有的则属于总部自身发育能力不足,需要企业花更大的力气去努力提升自身能力。从我国集团企业的发展历程来看,我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果,而是在很大程度上受到行政干预捏合而成,带有明显的计划经济的痕迹。很多集团企业不是以产权关系为纽带,而是采用“拉郎配”的方式组建而成。母子公司之间容易出现产权不清晰、治理结构不合理、管理体制不科学等问题,造成集团企业“集而不团”,没有产生“1+1>2”的聚合效应。还有很多集团企业没有真正认识管控的机理,忽视集团管控的母合作用,因而体验不到强有力的集团管控也能产生极大的生产力,总是希望从企业外部去寻找新的利润增长点,却对企业内部的集团管控产生的引擎作用视而不见。

从我们服务过的众多大型集团企业来看,机会还是危机,往往就在一念之间、稍纵即逝。面对各种各样的环境变化,企业应重新审视自身的战略是否得当,重新审视目前的管控模式是否合理,法人治理结构是否科学,重新审视组织架构是否富有效率,重新审视企业文化是否能适应创新需求。随着经济步入下行通道,其影响之深远,集团企业更应认清形势,提前应对。集团企业犹如一艘大船,都说船大掉头难,考验的不仅是“船长”们的智慧和胆量,更考验着船体是否足够牢固,能够应对面前的风浪。

新常态下,随着国有资本投资运营公司组建成立,大量国有企业兼并重组潮的到来,大型集团企业还将不断涌现,集团战略也随之产生的变化,集团管控应及时转变调整,以适应新的战略。

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行,谋定而后动61

一、选择产业组合,优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择:管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位:明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构:集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体:科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准:有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系:规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1:集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变,创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团:战略管控196

【案例】通用汽车:组织管控197

【案例】复星集团:人才管控198

【案例】中远集团:综合管控199

参考文献索引205

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