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【经典案例分析】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理

文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-09-13 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:88

【本文导读】戴姆勒-克莱斯勒是全球大型汽车集团之一,拥有著名的汽车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、吉普、道奇和smart等,其产品组合包括小型车,运动车和豪华车,先进工艺的多功能厢式车、重型卡车和舒适豪华的客车。

戴姆勒-克莱斯勒是全球大型汽车集团之一,拥有著名的汽车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、吉普、道奇和smart等,其产品组合包括小型车,运动车和豪华车,先进工艺的多功能厢式车、重型卡车和舒适豪华的客车。该集团设在北京的中国总部戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司(以下简称戴-克中国),负责协调和发展中国大陆及香港和澳门特别行政区的轿车和商用车业务。

业绩管理不是高管的特权

在戴-克中国,年中CEO和财务总监就开始分解戴-克总部的战略,CEO在新战略下根据市场状况调整各个部门,再确定下一个年度的组织结构蓝图,然后预测新年度的人员配备,完成以上步骤后才是设定绩效考核评估指标。

因为在科学管理理论下,不能衡量就不可以管理,而衡量绩效时一个核心的问题就是“指标”。指标太多会看不到关键所在,而太少则会缺乏必要的信息来进行判断。指标一定得是涉及多个职能的,并保持指标之间的平衡,超前的和滞后的、外部和内部的以及财务和非财务之间都应该保持一定的平衡。像戴-克中国这样的公司,其评估指标非常精细,从收入分类到费用分类,由标准参数再推导出新年度的预算。尽管不同的公司之间存在一些共同的指标设计原则和衡量指标的类别,但没有普遍成立的最好的衡量指标,确定指标的流程还是很值得借鉴的。

在确定评估指标的标准参数时,先由基层讨论评定指标,再层层上报讨论,最后再由高层分析后评估修改,再从上到下讨论。每年的绩效管理前期都要做这样的讨论,反反复复若干个来回。如果以最高层管理者的位置为中间点的话,前一半是以下向上的报告,或是看做高层征求底层的意见,然后再向下传达高层的评论。

绩效考核的目标管理

公司都共同面临着同一个问题,即应该如何将业绩衡量系统和激励相联系。首先,奖酬结构应该和战略保持一致,激励和正确的目标相对应。政策应该既包含短期的考虑,也包含长期的考虑,并受部门间或母子公司关系的影响。其次,结果一定要可衡量,而且要做有效的评估。

例如在戴-克中国,对管理层的绩效评估就采取两个方面的比较。一方面,是事业部自身的比较。戴-克中国会采取两种评估方式加权取得第一个方面的评估值,如一个是本事业部今年和去年完成工作量的对比;第二个是今年实际工作量和计划工作量的对比。另一方面,是事业部之间的加权比较。如戴-克中国商用车事业部与戴-克总部商用车事业部比较,再与整个公司的业绩相比较。这样每个事业部的绩效,既与本事业部捆绑,又与总部关联,还与区域总部相捆绑。

除与战略一致和可有效衡量的业绩之外,在目标管理中很重要的一点就是管理者有责任感,能够从肺腑之中对业绩目标做出承诺。在目标管理中,除指标性参数外,上下级之间的信任非常重要。而公司中的信任的前提就是公司文化,只有在透明、积极的企业文化中才会产生相互信任,而切合实际又行之有效的目标管理又必须有一个好的双向沟通。

像戴-克中国这样的公司,每年每个经理的绩效考核评价都是以一个厚厚的结集的形式保存,更像一本本厚厚的档案数。虽然每个公司对高层管理者的考核指标都类似,无非是战略、执行力、创享、团队等,但戴-克中国就是依靠全球统一的强大系统,有条不紊地实施执行,稳重更类似政府,任何人的另类行为都很难造就较大的波澜,而这种稳定正是戴-克中国这样成熟型企业所追求的。

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集团管控一直是大型集团企业的管理难题,处理不好,集团就可能受到毁灭性的打击,巴林银行、中航油(新加坡)、法国兴业银行等案例,都一再提醒我们集团管控的重要性,国资委角色和政策的转变,对集团管控提出了新的要求。

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图书目录:

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

1.1 大型企业的外部环境

1.2 大型企业的内部管理

1.3 大型企业的组织绩效

第2章 集团管理变革研究

2.1 集团管控的总模型

2.2 集团变革的实施

2.3 集团管控的核心问题

第3章 集团管控模式的选择

3.1 战略决定结构,结构传承战略

3.2 3种常见的管控模式

3.3 集团管控模式的评估与选择

第2篇 集团公司组织设计

第4章 集团的治理结构

4.1 法人治理的若干相关概念

4.2 集团治理结构的一般理论

4.3 外派人员管理

4.4 集团的约束和激励机制

4.5 中国中信集团法人治理

第5章 集团的功能定位

5.1 集团总部的一般功能

5.2 集团管理层次定位

第6章 集团的组织结构(一)

6.1 组织结构的主要类型

6.2 组织结构设计的一般规律

6.3 大型集团的组织设计

6.4 某集团总部的结构调整

第7章 集团的组织结构(二)

7.1 集团总部部门职能设计

7.2 总部对下属单位的管控

7.3 某食品类企业的组织结构变革

第3篇 集团公司责权体系与管理流程

第8章 集团的责权体系(一)

8.1 集团责权体系概述

8.2 集团责权体系设计

8.3 大型集团企业的责权体系赏析

第9章 集团的责权体系(二)

9.1 责权体系变革的步骤

9.2 母子公司权限划分

9.3 责权体系制度文件

第10章 集团的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集团公司业绩管理

第11章 集团的业绩管理体系

11.1 业绩管理的目标和原则

11.2 规范的业绩管理流程

11.3 业绩管理改革的要点

第12章 全面预算管理体系

12.1 全面预算管理的内涵和作用

12.2 全面预算制定的步骤和工具

12.3 全面预算管理的实施与控制

第5篇 案例

第13章 M集团的管理控制

13.1 M集团的管理现状

13.2 M集团组织模式的选择

13.3 M集团组织结构的设计

13.4 M集团的责权体系和核心流程

13.5 M集团的业绩评价

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