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企业兼并重组后的业务流程整合与组织结构调整

文章来源:本站原创 | 发布时间:2014-11-03 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:8582

【本文导读】业务流程整合是企业兼并重组后整合工作的重要组成部分,是组织运营行为规范化的保证,它涉及到并购企业与被并购企业在信息、资金、物流、研发等诸多经营与生产要素的相互协调与紧密合作,因此是一项系统性的工作。通过业务流程的整合和流程优化,企业的组织结构形成了中心控制层和技术实施层两个层次,共同构成完整的企业组织形式。

文/仁达方略管理研究院

业务流程整合是企业兼并重组后整合工作的重要组成部分,是组织运营行为规范化的保证,它涉及到并购企业与被并购企业在信息、资金、物流、研发等诸多经营与生产要素的相互协调与紧密合作,因此是一项系统性的工作。通过业务流程的整合和流程优化,企业的组织结构形成了中心控制层和技术实施层两个层次,共同构成完整的企业组织形式。

业务流程整合的原则和模式

业务流程整合是指企业兼并重组之后,在企业规模、资源结构和管理格局等发生变化的条件下,对兼并重组双方内部,或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施的过程,实现流程知识与经验的转移与共享,并与其他整合工作相配合,共同实现企业兼并重组后的协同效应。

一、业务流程整合的原则

企业兼并重组后的业务流程整合要遵循以下10项原则:

1、价值创造原则

企业在兼并重组后的业务流程再造中应当贯彻和落实价值创造这项原则。兼并重组的价值创造是企业能力的增强与运用效率的提高的过程。兼并重组企业维持好现有的有价值的企业能力,实现优势企业能力在兼并重组双方组织间的充分转移或扩散,增强现有的企业能力和积累新的企业能力,兼并重组就会创造价值。兼并重组企业流程整合通过扩大部门间合作范围、拓展企业的边界,能够有效维持企业的现有能力,并可以实现企业组织资产的转移与共享,为兼并重组企业创造新的价值。

2、以顾客为中心

虽然顾客导向已经在许多企业得到了认同,但是极少数企业将其渗透固化到企业的业务流程之中。企业兼并重组的主要目的是获得协同效应,创造更多的价值,而企业创造的价值最终是由得到顾客的认可所决定的。业务流程以顾客需求与资源投入为起点,以满足客户需求、为企业创造有价值的产品或服务为终点,它决定企业资源的运行效率和效果。兼并重组后业务流程整合中的顾客导向,是指从如何完成顾客订单,如何开发出新产品、如何实施营销计划的角度思考问题,设计和实施业务流程的重组,而不再局限于职能和分工的界限。为此,兼并重组后企业业务流程整合的过程中不仅应吸收工程技术和管理人员参加,也应该吸收典型用户参加。

3、兼顾供应商及其他利益相关者利益

供应商作为企业供应链的上游,与企业也是唇齿相依的关系。那些交易规模较大,交易合同期限较长,资产专用性程度性程度较高的供应商,与企业更是休戚相关。企业在进行业务流程整合过程中,做好供应商的整合工作,处理好与供应商的关系是至关重要的。随着社会的发展,公司逐渐成为社会的公司。任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与,比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商,甚至是社区居民,企业不仅要为股东利益服务,同时也要维持其他利益相关者的利益。兼并重组后的企业只有将其置身于社会这个大系统中才能够达到其制定的目标,才能够持久的发展。

4、以信息技术为手段

从全球范围看,随着网络与电子商务对企业运作过程的日益渗透及对企业运作思维的巨大影响,脱离信息技术而完成业务流程方面的工作几乎是不可能的。在企业兼并重组后业务流程整合的实施过程中,信息技术也是影响其成败的关键因素。一方面,在流程整合时需要考虑信息技术的应用,同时利用以信息技术为介质的流程改造工具,实现数据的共享,并能使得流程得以简化,运用软件工具来进行业务流程的设计;另一方面,我们也要考虑到信息系统的设计必须符合企业整合后业务流程的结构,使其满足业务流程整合设计方案的要求,作为支持业务流程整合的技术平台。

5、积极获得高层领导的关注与支持

对于兼并重组企业而言,进行流程方面的变革必须得到高层领导者的支持。业务流程方面的变革是一项跨职能的工程,是改革企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工及员工的工作产生较大的影响,没有高层领导者的明确支持,则很难进行。领导者必须从战略的高度和企业自身的利益去考虑其可行性,一旦决定,必须要对业务流程整合进行全面的支持。高层领导者还要进行持续性地参与,首先对整合的远景要有充分的认识,而且要明确目标,分配工作和资源,同时对整合的进程要进行一定的监督和控制。高层领导明确的支持与持续性的参与,能够明显地提高业务流程整合成功的概率。

6、保持沟通的及时性、全面性与针对性

充分沟通的目的不仅仅在于简单传递信息,还在于获取支持。沟通要始终保持及时性、全面性与针对性。首先,及时性是指企业应该在员工、顾客、供应商等利益相关者需要信息的时候及时为他们提供,以免因信息的不完全、甚至信息的扭曲而带来冲突和误解;其次,全面性是指企业应全面地向利益相关者提供其共同关注的关键信息,包括公司目前的状况,公司业务流程必须进行整合的原因以及公司未来的愿景与近期的目标。最后,除了上述共同关注的信息之外,企业要针对各种利益相关者的需求进行不同信息的沟通。

7、坚持分步实施与关键性原则

兼并重组后的企业需要尽量维系一种可管理的营运环境,因此,虽然实施兼并重组后业务流程整合要求重新对企业的业务流程作通盘的考虑,但是千万不要同时进行所有的整合计划。对许多企业来讲,兼并重组后一次性整合所有的业务流程,往往会超出企业的承受能力,因为业务流程重组的实施不仅需要巨额的实施费用、较多的实施人员,而且往往产生剧烈的组织震动,形成较大的变革风险。实施业务流程整合,一定要考虑到企业兼并重组整合的推进阶段性的安排。业务流程整合作为实现兼并重组提升企业价值的再造工程,结合企业的整体发展战略,以企业的战略目标为导向,优先选择和重点关注那些对兼并重组后企业核心竞争力影响最大的关键业务流程,然后以此为目标,合理地确定出可以量度的流程实施重点。企业必须要做到首战告捷,并以此向全员传达一个强有力的信息,然后再分步对其余流程进行整合与优化。

8、重视流程整合的系统化

兼并重组后业务流程整合是一个关系到企业各方面的系统化的变革。企业的各种流程互相制约又相互关联,由于企业的业务流程管理缺乏系统性,经常出现由于一个流程的随意变化,而导致其他流程也受到严重的影响。企业兼并重组后业务流程整合一定要重视跨部门跨组织的流程,从系统化的视角来优化流程。兼并重组后整合工作是一个整体,而其他整合工作的顺利进行是流程整合得以成功实施的重要保障。在流程再造过程中,同时应关注和进行的还有制度整合、企业文化整合、信息系统整合等工作。只有这些保证工作及时到位,才能保证各项流程的有效运转。

9、持续改进

实施流程整合决绝不能抱有一劳永逸的思想,必须坚持对其进行持续的改进。流程的管理和设计应该保持在不断改善的状态下,始终让企业的前端最大程度地给顾客带来满意,同时企业的后台建设也要保持一个持续的水平。为保证流程整合的顺利实施,并达到应有的兼并重组后整合的效果,企业要对整合后的业务流程进行不断地操作、调整、规范和优化,最终达到提升企业价值的目的。

10、注意整合模式与方法的适用性

对于不同的兼并重组交易,由于兼并重组类型与双方实力差异等因素,不能一概而论,应选择不同的模式与方法。如何对重组环境进行有效辨识,是流程重组改造成功的前提。企业流程整合必须考虑到法律、企业人员、制度、文化、设备、技术等资源的约束,如果忽略这些资源的约束,会使流程整合脱离实际,最终走向失败。比如要用信息化手段整合采购流程,首先要考虑的是人员的素质与技术手段,如果员工对信息系统不是十分了解,或者企业的信息技术水平还没有达到一定的水平,那是否采取这种手段就要进一步的论证,不然流程整合可能会过于激进,反而会适得其反。

二、业务流程整合的模式

对企业兼并重组后的业务流程整合模式进行划分,可以选择不同的决定变量,如业务流程整合涉及的范围、广度、深度、幅度以及完成流程整合的时间等。业务流程整合涉及的范围是指整合涉及的流程层次;广度是指整合发生在部门内部,部门之间还是公司之间;深度是指业务流程整合深入的层面,有些仅涉及技术与步骤层面的变化,有些也包括企业文化的改变与适应;幅度是指流程整合手段的激烈程度,也即流程知识在兼并重组企业双方组织边界之间转移、扩散与共享的程度。

选取不同的决定变量,划分出的整合模式也不同。首先,就广度而言,企业兼并重组后业务流程整合一般是跨部门、跨组织的;就深度而言,仅仅停留在技术层次的流程整合是无法获得协同作用的,整合只有渗透到企业文化的层面,才能取得较好的效果。因此,两者虽然重要但不可行。其次,流程整合的完成时间相对其他而言并不是十分重要。因此,企业选择业务流程整合涉及的范围与业务流程整合的幅度作为划分业务流程整合模式的决定变量。

第一个决定变量,即纵坐标是业务流程整合涉及的范围,主要是指企业兼并重组后流程整合涉及到哪一个层次的流程。企业的流程通常分为价值创造流程和支持流程两个层次,价值创造流程主要是指为组织的顾客和组织的经营创造价值的流程,包括产品/服务设计流程、采购流程、产品/服务生产与交付流程、市场营销流程、售后服务流程等;支持流程主要是指支持组织日常运作、生产、产品和服务交付的流程,包括财务管理、人力资源管理、公共关系、信息管理、法律服务等方面的流程。如果说业务流程整合涉及到所有这两个层次的流程,那么这种整合模式涉及的范围就比较大,如果说业务流程整合只是涉及到管理和支持流程的整合,那么这种整合模式涉及的范围就比较小。

第二个决定变量,即横坐标是指企业兼并重组后业务流程整合的幅度,是指整合手段的激烈程度。整合幅度大是指对被兼并重组方流程的重大替换重新定义,整合幅度小是对被兼并重组方流程的替代程度小,而且这种整合与改进是逐步渐进地进行的。根据这两个决定变量,我们把企业兼并重组后的业务流程整合分为五种模式,如图4-2所示。为了分析方便,如果仅从流程整合涉及的范围来看,全面——移植与全面——新设可以统称全面模式,而局部——移植和局部——新设可以统称局部模式;同理,仅从业务流程整合的幅度来看,可以分为移植模式、新设模式与维持模式。


图4-2 业务流程整合的模式

1、全面——移植模式

全面——移植模式是指业务流程整合涉及范围较大,整合幅度也较大的一种模式。在这种模式下,兼并重组公司把被兼并重组公司完全吸收,使之成为兼并重组公司的一个有机组成部分。流程整合的范围涉及到职能层次甚至是经营层次,且被兼并重组企业将采用兼并重组企业的大部分流程。这种模式的目的是实现企业流程知识与能力的转移,以培养与提高新企业的核心能力。该兼并重组一般适合于以强并弱的相关兼并重组。

2、全面——新设模式

全面——新设模式是指业务流程整合涉及范围较大,整合幅度适中的一种模式。在这种模式下,兼并重组双方的职能技术是逐渐转让的,互相逐渐把资源注入对方公司,通过融合形成新的业务流程,并且通过利用双方优势,克服劣势,在各流程层次全面构建新的业务流程体系。该模式适合于双方实力相当的相关兼并重组。由于双方在兼并重组前的流程体系各自有其合理性以及适合自己的方面,因此对新的工作流程的制定,应该融合双方的优点,顺利地实现工作对接,而不是简单地将兼并重组方的流程移植或对替代被兼并重组方的流程。

3、局部——移植模式

局部——移植模式是指企业兼并重组后业务流程整合范围较小,比如只涉及战略流程整合以及财务方面的流程整合,但整合幅度较大,整合手段较为激烈。这种方式主要适合于以强并弱的非相关性兼并重组。兼并重组双方在某些基础服务,如财务管理、信息系统、公共关系等方面可以共享。

4、局部——新设模式

局部——新设模式是指企业兼并重组后业务流程整合的范围较小,而且幅度适中的一种模式。该模式适合于以多元化发展为战略,以实现协同效应为目的的非相关兼并重组,尤其是双方实力差距不大的情况。

5、维持模式

这种模式是指业务流程整合的幅度很小,甚至是几乎在短期内保留不变的情况。该模式适用于一般财务性兼并重组,或者兼并重组双方的相关性很小,资源或能力共享的协同效应很小的情况。兼并重组后,如何整合兼并重组双方迥异的工作流程,使双方在一个共同的平台上发展,是一个非常复杂的问题,但对于这类兼并重组来说,这个问题是必要的但并不是紧急的。因此,在这种情况下,可以采用维持模式,在短期内彼此共存,不发生运营资源的转移与共享,使新企业的内部存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合会给员工工作带来了诸多不便,也不利于企业兼并重组后其他整合工作的顺利进行。

流程优化下的企业组织结构

为了真正体现为顾客创造价值,满足相关利益者(债权人、供应商、雇员和所有者、社区)的要求,流程优化需要流程间的相互依赖,达到整体绩效的最大化。这需要尽可能减少由于组织结构的变化而对整个企业管理活动所带来的风险。因此,流程优化的组织形式如同人的构造,既有从上到下支撑人运动的“骨骼和中枢神经”,又有对外界作出反应的“肌肉和神经末梢”,同时,在人体内存在大量含有能量的体液运动。具体而言,一是控制,主要通过高层次控制实现总体目的,实现对组织活动和人员的高层次调节;二是协调,主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性,并作出反应;三是信息传递,组织内部各部门、各层次在信息取、传递方面无障碍。

流程优化下的企业组织结构,包括中心控制层和技术实施层两个层次。

1、中心控制层

在流程优化下的企业组织结构,“中心控制层”作为组织结构的最高层,集中了战略管理、人力资源管理、财务管理、合同管理和信息建设与管理等少数重要管理功能,其作用就是把握组织变革的关键因素。因此,中心控制层拥有重大事件的控制权、重大人事权和重大项目的投资决策权,对内主要从事组织结构创新、业务流程创新、机制创新、企业文化的建设;对外则需激发潜在需求,开拓市场,创造企业可持续发展的未来。

为此,流程优化下的组织结构“中心控制层”,要寻找一种最佳的控制方法:既不会因控制过度而导致呆板、官僚和积极性的丧失,又不会因控制过松而出现混乱的局面;同时,必须彻底摒弃传统组织结构中的等级制度,采用抓大放小原则。除了设立少数重要管理的功能外,其他的管理功能进行下放,形成以企业总部为核心,以重要职能部门为构成要素,通过并联联结方式形成一个开放的骨骼和内含有中枢神经式的结构。

2、技术实施层

企业中心控制层的构建和整体战略的制定,客观上要求获得技术层面的支撑,即重新构建与之相适应的技术实施层,它是企业实施既定战略的组织保障。企业技术实施层是基于知识技能,把各领域的专家或知识型人才划归重要技术部门。这些技术部门不仅作为完成任务的主体结构,同时也作为资源、技术和人员整合优化配置的基础及标准。企业技术实施层所完成的工作将由许多“以任务为中心的自我管理团队”组成。

技术实施层表面看是中心控制层的外层,但不是传统组织结构的下层,属于横向型结构和网络化型结构的组织形式,即按照项目管理方式,把具有不同工作能力的员工组织起来形成虚拟的或松散型组织。然而,员工岗位不是固定的,但工作是可以交叉的,目标是明确的。通过管理层次的精简与高效,运行流程的重组和快捷,企业内部利益以及企业与环境关系的调整和完善,改进现有技术实施层,充分发挥员工的内在潜力和创造精神,使企业最大限度地释放员工的潜能,提高工作效率。可以说,企业技术实施层作为“肌肉和神经末梢”,是其可持续发展的推动器。

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